& nbsp;Zo wordt een bedrag van omstreeks euro 800 mln besteed aan allerlei projecten. Een goede zaak. Slechts met een op zijn minst concurrerende inspanning kan Nederland zijn welvaart behouden in een toenemende kenniseconomie.

De vraag is of die inspanning inderdaad een aanzienlijk voordeel oplevert. Daar kunnen vraagtekens bij worden geplaatst. Hier vinden wij de typisch Nederlandse eigenschappen terug die ons minder resultaten bieden dan mogelijk zijn: veel regelzucht, een aanzienlijk administratief circus, een misplaatst vertrouwen in planvorming en maakbaarheid. Kenmerken die juist innovatie en kennisontwikkeling in de weg staan. Met een andere filosofie bij de aanbesteding, het beoordelen en de verantwoording zou het rendement belangrijk kunnen verbeteren.

Om in aanmerking te komen voor financiering moet een consortium een plan indienen. Dat lijkt logisch. Echter, dat plan moet aan een uitgebreid stelsel van criteria voldoen. Zo moest in een programma op het gebied van de mobiliteit - Transumo - een tiental eisen voor projecten worden 'afgetikt'. Deze uitgebreide documentatie wordt vervolgens gescreend door een agentschap, doorgerekend door de Planbureaus en ter beoordeling voorgelegd aan een commissie van 'wijzen'. Passen de projecten in een algehele visie, zijn de projecten internationaal 'aangetakt', geven zij duidelijke eindproducten, komen 'Profit', 'Planet' en 'People' voldoende aan de orde, is er zicht op veranderingstrajecten, hoeveel wetenschappelijke publicaties gaat het opleveren enzovoort. In de praktijk betekent dit een lange periode van projectformatie.

Neem daarbij de verwachte aanzienlijke administratieve werkdruk (urenregistraties, accountantsverklaringen, activiteitenverantwoording) en de animo begint al aardig te dalen. Wat als een enthousiast initiatief begon, verwatert. Hier toont zich het fenomeen dat activiteit verward wordt met vooruitgang. De nadruk komt te liggen op het geld binnenhalen, niet op het creëren van kansrijke projecten. Het oorspronkelijke idee om met elkaar iets nieuws te gaan bedenken raakt verloren.

Gedurende het uitvoeren van de projecten is het al niet veel beter. Veel rapportages met de dreiging dat je wordt teruggefloten als je niet alle beoordelingscriteria kunt afvinken. De positieve 'team dynamics' waarbinnen de gevoelde ambities, het vrije denken, de mogelijkheid om zo nu en dan de verkeerde kant op te gaan, de ruimte om 'out of the box' te doen en te denken komen in het gedrang. De effectiviteit is laag, de echte doorbraken worden schaars.

Wat te doen? De belangrijkste verandering is die van een andere mindset bij de beleidsmakers en administrateurs die de gelden ter beschikking stellen. Een mindset die onderkent dat innovatie en kennisontwikkeling niet te plannen is en niet volgens een blauwdruk tot stand komt. Dat vereist ruimte bij de projectdefinities, coulance bij het afwijken van oorspronkelijke ideeën, sterke vermindering van de administratieve last. De top-down planning en controle moet worden vervangen door het geven van vertrouwen aan teams op basis van hun competenties, hun drive, hun eerdere successen, het werkelijke commitment. En is er een projectleider die overtuigd is, die de energie en de wil om te slagen uitstraalt?

Kennisontwikkeling en innovatie zijn niet te plannen en komen niet volgens een blauwdruk tot stand

Natuurlijk zijn dit beoordelingscriteria die voor de subsidieverstrekker minder comfortabel zijn. Deze succesfactoren laten zich niet makkelijk vangen in tabellen en schema's. Laat die beoordeling dan ook over aan onafhankelijke praktijkmensen die kunnen inschatten of een project op de goede weg is.

Een dergelijke verbetering kan Nederland in zijn ambitie van kennisland - zeker in tijden van bezuinigingen - goed gebruiken.

Carel Paauwe is voormalig senior partner van McKinsey & amp;Company, oud-bestuurder van TNT en onder meer voorzitter van Transumo, een innovatieprogramma op het gebied van mobiliteit.

& nbsp;