November. De budgettering voor 2011 is overal weer in volle gang. Iedereen werkt hard om de Excel-sheets gevuld te krijgen. Accountmanagers noteren wat ze volgend jaar van hun klanten verwachten. Sales schat de 'new business' in. Productie berekent de bijbehorende personeelsbezetting en marketing, IT en alle andere afdelinkjes vullen hun wensenlijstjes in. Boekhouders rekenen na en integreren alles netjes in een overzicht.

Het spel

Dan kan het spel beginnen. U herkent het vast: verkopers die hun targets agressief 'downplayen', stafafdelingen die allemaal juist volgend jaar hun mooiste plannen willen verwezenlijken en managers die standaard inzetten op een fors aantal nieuwe mensen. Een moeizaam proces. Maar uiteindelijk komt u - net als wij - uit op de omzet, kosten en winst, zoals u die vooraf verzonnen had. Bij ons is dat uitgewerkt in vier verschillende begrotingen. Een voor de salesbonus; een begroting waarmee het management zich vastpint op een winstprognose; een iets conservatievere voor de aandeelhouders en een aparte versie voor de banken, waarbij echt alles mis moet gaan willen we die niet halen.

Ik sta er een beetje dubbel in. Het bekende toneelspel is enerzijds goed om iedereen te laten meedenken en zich verantwoordelijk te laten voelen voor de cijfers. Anderzijds wordt een zekerheid gecreëerd die vooral op flauwekul gebaseerd is. Wie kan voorspellen hoeveel in het derde kwartaal van volgend jaar verkocht wordt? Hoe kan marketing de effectiviteit van sociale media een jaar van tevoren voorzien?

Ambitieus vooruitkijken

Maar mijn grootste bezwaar is dat de schattingen altijd als percentage worden weergegeven ten opzichte van het voorgaande jaar. 'We doen wat we vorig jaar deden, maar dan net iets beter of slimmer.' Mij te makkelijk. Voor businessplanning moet je juist ambitieus vooruitkijken met het grote droomdoel voor ogen. Adequaat kansen inschatten en agressief inspelen op nieuwe ontwikkelingen. In je achteruitkijkspiegel staren vertroebelt je beeld en beteugelt de ambitie.

Maar het ritueel is een noodzakelijk kwaad. Door de omvang van ons bedrijf hebben meerdere belanghebbende partijen behoefte aan die schijnzekerheid. Geen ontkomen aan.

Dit jaar heb ik wel een stap gemaakt. Ik heb het 'one-page-plan' van goeroe Verne Harnish weer eens van de plank gepakt. Deze simpele aanpak laat je de kernwaarden, kerncompetenties, droomdoel, 'key initiatives', jaarbudget en 'critical numbers' verbinden aan de doelen en acties van alleen het eerstvolgende kwartaal. Geen vier kwartalen vooruit plannen met vage assumpties. Slechts een indicatief jaarbudget gecombineerd met een uitgebreide detaillering van de komende negentig dagen. Ambitieus en actiegericht. Controle, flexibiliteit en opportunisme gezamenlijk op een pagina. Wow, budgetteren is weer leuk.

Kees de Jong is 'serieondernemer'. Hij leidt nu een multinationale onderneming, deels vanuit de VS. kees@bbigroup.nl