Door Lynda Gratton

Een recessie is dé gelegenheid om oude managementmethoden af te danken. Dat kan nog bezuinigingen opleveren ook.

Laat al die workshops en casestudy's maar voor wat ze zijn. Tijdens deze recessie, waarin oude mythen ontzenuwd worden en innovatieve managementmethoden opkomen, biedt de praktijk leerervaringen genoeg.

In perioden van economische neergang komen bedrijfsmodellen, organisatiestructuren, arbeidsmarkten en arbeidsovereenkomsten al snel onder een immense druk te staan. Algemeen aanvaarde wijsheden worden ter discussie gesteld, een omslag die tot nieuwe werkwijzen, gewoonten en competenties leiden kan. De druk en de veranderingen vallen aanvankelijk vaak zwaar, maar kunnen uiteindelijk in frisse ideeën, boeiende experimenten en interessante aanpassingen resulteren.

Een belangrijk gegeven. Veel managers zijn heel bedreven in het innoveren van producten en diensten, maar hebben geen kaas gegeten van het innoveren van hun eigen management. Bedrijven staan dan ook vaak bol van achterhaalde managementmethoden: prestatiemanagementprocessen uit de jaren vijftig, ideeën over leiderschap die in de commandocentra van de Tweede Wereldoorlog zijn ontwikkeld en protocollen waarin al tientallen jaren geen verandering is aangebracht. Voor potentiële innovaties als virtuele teamtechnieken heeft men geen oog.

De lessen

Laten we ter verduidelijking eens stilstaan bij de twee recessies waardoor het internationale bedrijfsleven in de afgelopen dertig jaar getroffen is. De recessie van 1981-'82 luidde het einde in van de baan-voor-het-leven en lag aan de basis van wat later als de mobiele werknemer bekend zou komen te staan. Door de recessie van 1990-'92 verscheen er een nieuwe belangrijke dimensie aan de horizon: globalisering. De noodzaak om kosten te besparen vormde in deze periode voor fabrikanten en later ook dienstverleners aanleiding werkzaamheden vanuit ontwikkelde economieën naar arbeidsmarkten van opkomende economieën als India en landen in Oost-Europa over te hevelen. Hierdoor ontstond wat de creatieve klasse is gaan heten.

Katalysator

In het verleden hebben recessies vaak als katalysator gefungeerd voor managementmethoden en processen die vóór de recessie al enige populariteit genoten. Dat laatste kan ook worden gezegd van de technologie en mentaliteit die virtueel werken ondersteunen. Samenstelling van internationale teams ten behoeve van projecten of speciale opdrachten is, vaak onder druk van de globalisering, de laatste tien jaar een stuk gebruikelijker geworden. Hoewel virtueel werken duidelijk in opmars is, heerst nog steeds de opvatting dat niet-virtueel werken effectiever is. Veel teams maken geen gebruik van de technologieën die hun ter beschikking staan, zoals mijn collega's en ik tijdens een wereldwijd onderzoek constateerden.

Duizenden managers stappen daardoor elke zondagavond in een vliegtuig of een trein om hun vergadering van maandagochtend bij te wonen. Nu veel bedrijven op hun reiskosten bezuinigen, zal dat waarschijnlijk veranderen. Het ligt voor de hand dat er door managers vaker virtueel zal worden gewerkt.

De wegen rond de grote steden staan ondertussen volgepakt met forenzen die zich naar of van hun werk spoeden. Deze verkeersbewegingen zijn het gevolg van twee aannames: dat mensen iedere dag bijeen moeten komen om het werk gedaan te krijgen en dat mensen thuis al snel verslappen en de dwang van de kantooromgeving nodig hebben om goed te presteren.

Beide aannames kloppen niet. Ten eerste hoeven mensen helemaal niet iedere dag samen te komen om hun werk af te krijgen. Uit ons onderzoek is gebleken dat virtuele teams - waarvan de leden elkaar zelden ontmoeten - uitermate productief kunnen zijn. Een belangrijk kenmerk van een succesvol virtueel team is dat de leden door een zinvolle taak, een boeiend vraagstuk of een interessante visie worden geïnspireerd. Hoewel het zeker van belang is dat mensen een werkrelatie met elkaar opbouwen, hebben wij geconstateerd dat productieve en innovatieve teams sterker de nadruk leggen op het klaren van de gezamenlijke klus dan op bijeenkomen.

Zo heeft het overgrote merendeel van de vele duizenden vrijwilligers uit de hele wereld die in hun vrije tijd het open-source besturingssysteem Linux bouwen en repareren, elkaar nooit in het echt ontmoet. Deze gemeenschap is volledig ontstaan in de virtuele wereld en ontleent haar kracht aan de combinatie van een gemeenschappelijk ideaal en individuele betrokkenheid.

De tweede aanname - dat mensen de dwang van de kantooromgeving nodig hebben om tot goede prestaties te komen - is eveneens een fabeltje waarvan de houdbaarheidsdatum al lang verstreken is. In het afgelopen decennium is zowel uit onderzoek als in de praktijk gebleken dat mensen die boeiende en doordacht geplande taken thuis vervullen aanzienlijk productiever en gemotiveerder zijn dan mensen die zich iedere dag door het drukke verkeer heen worstelen.

Ik voorspel dat het aantal virtuele teams met thuiswerkers sterk zal toenemen. Die ontwikkeling zal bedrijven dwingen oude opvattingen over teams door nieuwe te vervangen. Het zal tevens noodzakelijk zijn om een veel dieper inzicht te verwerven in de factoren die de prestaties van virtuele teams bepalen en in de wijzen waarop zulke teams actief kunnen worden ontwikkeld.

Wat is de logica?

Hoe kunnen managers inspelen op de kansen voor managementinnovatie die zich tijdens deze recessie voordoen? Via een procedure met twee stappen: eerst ruimte creëren door alles wat niet nodig is overboord te zetten en vervolgens experimenteren met nieuwe werkwijzen.

Wat kan er overboord worden gezet? Een van de belangrijkste kwalijke managementgewoonten is het bovenmatige gewicht dat aan fysiek vergaderen wordt toegekend. Hoewel goed geleide vergaderingen een dynamische gebeurtenis en een cruciaal platform voor besluitvorming kunnen zijn, verzanden ze maar al te vaak in weinig productieve saaiheid. Dit is een goed moment om vraagtekens te zetten bij het aantal fysieke vergaderingen dat wordt belegd.

Denk vervolgens na over onmiddellijk uitvoerbare experimenten aan de hand waarvan de onderneming nieuwe en innovatieve managementmethoden kan ontwikkelen. Hieronder staan enkele suggesties voor interessante experimenten die tijdens een recessie goede diensten kunnen bewijzen:

1Volg het voorbeeld van het Noorse parlement en breid op de hoogste managementlagen snel de seksediversiteit uit door minimumpercentages in te stellen voor het aantal vrouwen dat voorgedragen en benoemd wordt.

2Zet vraagtekens bij de logica die aan bestaande besluitvormingsprocedures ten grondslag ligt door zoals Nokia te experimenteren met strategievorming van onderaf - in plaats van steevast voor strategievorming van bovenaf te kiezen.

reisbewegingen door de ontwikkeling van virtuele teams te stimuleren. Verdiep u in de wijze waarop zulke teams functioneren en experimenteer met manieren om ze te ondersteunen.

met video-conferencing, webcasts en tools op het gebied van groepsbesluitvorming.

Niet al deze experimenten zullen succes opleveren; sommige zullen een zachte dood sterven. Maar ik ben ervan overtuigd dat er ook genoeg bedrijven zullen zijn die hun werkwijzen fundamenteel hebben gewijzigd en werkgemeenschappen hebben gevormd die virtueel én zeer productief zijn.

Lynda Gratton is hoogleraar management practice aan London Business School en oprichter van het Hot Spots Research Institute. Zij is tevens auteur van 'Hot Spots: Why Some Teams, Workplaces and Organizations Buzz with Energy and Others Don't' en de binnenkort verschijnende publicatie 'Glow: how you can radiate energy, innovation and success'. lgratton@london.edu

Weg kantoor

Het is een fabel dat mensen de dwang van het kantoor nodig hebben om

te presteren

Nick Lowndes/Eastwing