'Leiderschap is niet te leren'

Haijtema, D.

Thursday 07 January 2010, 00:00

Bedrijfsinformatie

Koers:	24,77
Verschil:	-0,24 -0,94%

Nieuws | Koers | Kerncijfers

Meer over dit onderwerp

13952507.pdf

Ierse bestsellerauteur Charles Handy vindt management vooral gezond verstand

Dominique Haijtema

Londen

Leiderschap is niet te leren op een businessschool, en management is gewoon een kwestie van gezond verstand. Dat vindt de Ierse bestsellerauteur en gerenommeerde managementdenker Charles Handy. Hij was een van de oprichters van de London Business School in 1967, maar is niet bepaald trots op het type manager dat deze of andere businessschools heeft voortgebracht. Ook over zijn eigen generatie is de 77-jarige terugblikkend niet te spreken. 'Wij hebben de wereld vervuild, geld tot onze god gemaakt en weinig tot niets in twijfel getrokken', zegt hij tijdens een persoonlijk gesprek in zijn stadsappartement in Londen.

Handy is net terug van een reis naar Palestina, waar hij en zijn vrouw Elizabeth - een bekende fotograaf - een aantal vrouwelijke ondernemers voor Oxfam geportretteerd hebben. Het echtpaar is al jaren actief voor verschillende goede doelen en maakte een hele rij boeken, variërend van een serie over nieuwe filantropen tot titels over ondernemerschap en theeplantages. Het kenmerkt de veelzijdigheid van de sociaal filosoof, die als manager bij Shell werkte voordat hij zich tot een vooraanstaande auteur en professor ontwikkelde. Hij staat inmiddels al heel wat jaren in de wereldranglijst van de vijftig invloedrijkste businessdenkers.

Wat leerde u managers aan de London Business School?

'Niet veel, ben ik bang. Ik heb nooit willen lesgeven in de klassieke zin. Dat zou ook saai zijn geweest. Als mensen willen weten wat ik denk, kunnen ze mijn boeken lezen. Ik stuurde ze op excursie naar verschillende organisaties. Zo was een bankier een dag in een ziekenhuis. Hij verbaasde zich over het feit dat mensen daar zo weinig verdienden en toch zo betrokken waren. Een bank moet haar mensen juist veel betalen en toch is er weinig betrokkenheid.'

U opperde eens dat wij juist de mensen die functies bekleden met weinig toegevoegde waarde, goed betalen.

'Ja. Mijn verklaring voor de absurde salarissen in bepaalde sectoren als de IT of de financiële sector is dat wij mensen compenseren voor het feit dat zij werk moeten doen dat in zichzelf weinig intrinsieke waarde heeft of voortbrengt. Mensen die in het onderwijs of de zorg werken, zijn uit zichzelf al veel gemotiveerder, omdat hun werk betekenisvol is.'

Wat vindt u dan van de discussie over topsalarissen en bonussen?

'Idioot. Een van de verklaringen is dat topmensen een organisatie verlaten als zij geen marktconform salaris of bonus zouden ontvangen. Ik denk dan: laten we het zonder die mensen proberen. Ik geloof niet dat een bedrijf dan omvalt. Er zijn geen mensen die miljoenen aan salaris of bonussen waard zijn. Geen enkele persoon creëert in zijn eentje zo veel waarde.'

'Ik ben bang dat wij op de Europese businessscholen een bijdrage hebben geleverd aan het verspreiden en ophemelen van het Amerikaanse businessmodel. Wij namen klakkeloos alles over uit de VS, zonder kritische vragen te stellen of ons af te vragen of het wel slim of duurzaam was. We creëerden managers en consultants die sterk waren in analyse en modellen. Het ging vooral om cijfers en om winst, zonder dat naar de werkelijke waarde gekeken werd. Terwijl ik allang geleden heb geleerd dat business maar om een ding draait: mensen. Maar daar besteedden wij juist de minste aandacht aan.'

Kun je leiderschap überhaupt leren op een businessschool?

'Leiderschap is als zodanig niet te leren. Je kunt eigenschappen of talenten als moed, overtuigingskracht, verbeelding of geduld niet even op een businessschool aanleren. Dat zou al eerder thuis of op de middelbare school moeten gebeuren. Als je over al deze eigenschappen beschikt, kun je natuurlijk het een en ander ontwikkelen of aanscherpen en wat nuttige modellen of instrumenten gebruiken.'

'Management gaat meestal om efficiëntie, dingen zo snel mogelijk gedaan krijgen. Het merendeel van management is common sense. Daar hoef je echt geen MBA voor te doen.'

U bent niet tevreden over de kwaliteit van businessscholen?

'Wij hebben de kwaliteit van management of leiderschap niet verbeterd zoals wij voor ogen hadden. En we hebben managers voortgebracht die geïnteresseerd zijn in analyse, aandeelhouderswaarde, bonussen en systemen. Ik heb het er niet al te lang uitgehouden. Er werd ook een grote hoeveelheid consultants geproduceerd die goed waren in analyse, maar niet zo sterk in de menselijke kant van organisaties. Dan heb je vervolgens managers in bedrijven die weer consultants inhuren, omdat ze denken dat die van alles weten omdat ze een MBA hebben. Vooral veel overheidsorganisaties maken tegenwoordig gebruik van adviseurs om verantwoordelijkheid af te schuiven. Als je er maar veel geld voor betaalt, zal het wel goed zijn en als er iets misgaat, heb je het tenminste niet zelf verzonnen, is de gedachte.'

U was zelf manager bij Shell. Wat hebt u daar geleerd over management?

'Dat het gemakkelijk is te weten wat je moet doen, maar dat de praktijk ingewikkeld is. Ik had geluk. Ik was 26 toen ik de leiding kreeg over een marketingafdeling van honderd man in Borneo. Ik wist niets van management. Ik had klassieke talen gestudeerd. Maar omdat er geen telefoonlijn was naar het hoofdkantoor in Singapore, kon ik veel fouten voordat iemand het ontdekte. Je moet de kans krijgen fouten te maken. Management gaat om het creëren van leeromgevingen.'

'Als bedrijven zich nou niet langer concentreren op geld en efficiency, maar op de vraag hoe zij hun medewerkers het beste kunnen benutten, verandert dat de manier waarop ze zijn georganiseerd. Het verandert ook de machtsverhoudingen ingrijpend. Tot voor kort hadden de mensen die het geld leverden de meeste macht. In de toekomst zullen de medewerkers die vaardigheden en kennis leveren meer macht hebben.'

U vindt het belangrijk dat wij onze eigen begrafenistoespraak schrijven. Waarom?

'Dat was een van de oefeningen aan de London Business School. Wat zou je willen dat mensen over jouw leven zeggen? We kwamen er steeds achter dat mensen liever herinnerd worden om wie ze waren dan om wat ze allemaal gedaan of bereikt hadden. Voor mij was het niet belangrijk dat ik een heleboel bestsellers had geschreven, maar dat ik een vriendelijk mens was geweest.'

Breed spectrum

Belangrijkste boeken

1976

Understanding Organizations

1989

The Age of Unreason

1990

Inside Organizations

1996

Gods of Management

1997

The Hungry Spirit