De kalmte bewaren, de problemen analyseren en waar mogelijk maatregelen treffen. Dat is kort gezegd hoe risicomanagement eruitziet voor ondernemers ten tijde van een crisis. Tijd is hierin een bepalende factor. Hoe sneller een ondernemer ingrijpt, hoe beter. ‘En die snelheid heeft weer alles te maken met voorbereiding’, zegt Jacqueline Zuidweg, zakenvrouw van het jaar 2012, auteur van Vallen, opstaan en weer doorgaan en initiatiefnemer van MKBDoorgaan.nl, een not-for-profit stichting die levensvatbare mkb-ondernemers en zzp’ers met (financiële) problemen helpt. ‘Je moet als ondernemer een plan B in de la hebben liggen. De vraag “wat als?” heeft een ondernemer zichzelf hopelijk al voorafgaand aan een crisis gesteld.’

Als de zon schijnt

‘Het heeft uiteraard de voorkeur om het dak te repareren als de zon schijnt. Iedereen weet dat, maar slechts weinigen doen het’, zegt Ralph van Dam, Business Partner Ondernemerschap bij Centraal Beheer en zelf ondernemer. ‘Als het goed gaat is er geen tijdsdruk, is er geld en kan een bedrijf vrij eenvoudig een aantal zaken in kaart brengen die behulpzaam zijn op momenten dat het noodlot toeslaat. Zo kun je bijvoorbeeld inventariseren waar de kwetsbaarheden zitten in de organisatie. Welke toeleveranciers zijn van levensbelang? Hoe lang kun je zonder betalingen van welke klanten? Waar kun je je bedrijf voortzetten op het moment dat je bedrijfspand niet meer toegankelijk is? Maak kortom een bedrijfscontinuïteitsplan (BCP). Zo tref je preventieve maatregelen die je een enorme voorsprong kunnen geven.’

‘Het heeft uiteraard de voorkeur om het dak te repareren als de zon schijnt. Iedereen weet dat, maar slechts weinigen doen het’

Gemene delers

Iedere crisis is uniek en vaak niet te voorspellen, maar er zijn wel degelijk gemene delers. ‘Dat maakt het ook mogelijk om je er gedeeltelijk op voor te bereiden’, zegt Arnoud van der Bend, risicoconsultant bij Centraal Beheer. ‘In feite kun je risico’s onderverdelen in een aantal categorieën: ‘Uitval van medewerkers, van gebouwen, van materieel, van ICT, van leveranciers en van nutsvoorzieningen. Het is goed om daar vooraf over na te denken. We weten uit het verleden dat ondernemers dan een betere kans hebben om succesvol uit een crisis te komen, hoewel een crisis als deze zo onvoorspelbaar en uniek is dat het uiteraard lastig is hier op te anticiperen.’

Liquiditeitsbegroting

Maar wat kunnen ondernemers doen op het moment dat het noodlot heeft toegeslagen en ze geen plan B op de plank hebben liggen? Zuidweg: ‘Ook dan kun je veel doen om de crisis te managen. Maak om te beginnen verschillende scenario’s. Kijk een maand vooruit, twee maanden en drie maanden. Wat heeft je bedrijf nodig om een bepaalde periode door te komen? Hoe lang kun je de vaste lasten betalen als er niets binnenkomt? Hoe zit het met bankleningen? Hoe is je privé-inkomen geregeld? Kortom: maak een liquiditeitsbegroting waarin je alle in- en uitgaande geldstromen voor een bepaalde periode in kaart brengt. Dat overzicht moet een ondernemer hebben. Die confrontatie moet hij durven aangaan. Pas als duidelijk is waar de pijn zit, is het mogelijk om maatregelen te treffen.’

‘Pas als duidelijk is waar de pijn zit, is het mogelijk om maatregelen te treffen’

Hulpmaatregelen

Welke dat zijn, verschilt per ondernemer. Zuidweg: ‘Van de economische crisis in 2008 hebben we geleerd dat een ondernemer het best een flinke flexibele schil van personeel kan hebben, zodat hij als het nodig is, kan afschalen. Ook zal een ondernemer kiezen op welke hulpmaatregelen hij een beroep wil doen. Kies je voor de tijdelijke Noodmaatregel Overbrugging Werkgelegenheid (NOW)? Dan betaal je je medewerkers met een vast en flexibel contract door en houd je het personeelsbestand op peil. Kies je voor de ontslagroute via UWV, dan schaal je af. Die beslissing is een strategische keuze die elke ondernemer voor zichzelf moet maken. Soms is het noodzakelijk een faillissement aan te vragen, soms kun je met ondersteuning doorgaan. Hoe dan ook: ondernemers moeten de cijfers onder ogen durven zien om de juiste beslissingen te kunnen nemen. Wij kunnen ondernemers vervolgens koppelen aan partijen passende financiering of andere hulp kunnen bieden.’

Ongelukkige timing

Johan Pouw, eigenaar van busbedrijf Pouw Vervoer is hard getroffen door de coronacrisis. Het bedrijf dat 300 medewerkers telt heeft touringcars, dubbeldekkers, partybussen en dient ook als achtervang voor openbaar busvervoer. Op 23 februari van dit jaar kocht Pouw het busbedrijf BusiNext, inclusief de 200 medewerkers. ‘De timing kon achteraf niet slechter’, vertelt hij. ‘Doordat het bedrijf failliet was verklaard, kom ik niet in aanmerking voor de NOW-regeling. Daar lig ik soms wakker van. Het zijn namelijk wel 200 gezinnen die afhankelijk zijn van dit bedrijf.’

Formule 1

Over zijn al bestaande onderneming maakt hij zich minder zorgen, hoewel de schade groot is. Pouw: ‘99% van onze omzet is weg. Ondanks dat ik bewust aan risicospreiding doe. We regelen het vervoer voor evenementen, bedrijven, maar ook zorg- en onderwijsinstellingen. Als de ene sector wat minder gaat, gaat de andere wel weer wat beter. Maar nu valt alles weg. Ik had voor de grap nog aan een verzekeraar gevraagd hoe duur het is om ons werk voor de Formule 1 op Zandvoort te verzekeren. Dat kostte slechts enkele duizenden euro’s omdat de kans dat de Formule 1 niet doorgaat normaal gesproken enorm klein is. Die gaat altijd door! Helaas. Ik heb die verzekering niet afgesloten.’

Podcast: Lang leve het bedrijf

In de eerste aflevering van de driedelige podcastserie Lang leve het bedrijf gaat Meindert Schut in gesprek met Ralph van Dam en Johan Pouw over de gevolgen van de coronacrisis voor Pouw Vervoer. Luister naar zijn nuchtere, maar ook pittige verhaal hieronder.

Schilderende chauffeurs

Van de 300 medewerkers, werken er nu nog een man of twintig. De rest zit thuis. Pouw: ‘Een deel van mijn chauffeurs is nu het bedrijfspand aan het schilderen. En ook de mensen op de financiële afdeling zijn druk aan het werk met alle werkzaamheden rondom de overheidsregelingen. Voor de overige medewerkers gaan we nu gebruikmaken van de NOW-regeling. Daar hebben we even mee gewacht omdat we niet meteen een liquiditeitsprobleem hadden. Ook de loonbelasting kunnen we uitstellen. Verder heb ik direct een liquiditeitsbegroting gemaakt en zijn we meteen in actie gekomen om te kijken hoe we nog wél kunnen werken. We proberen onze chauffeurs nu in te zetten bij ambulancediensten en bieden onze bussen aan voor taxibusvervoer.’

Nuchter en verstandig

Ondanks dat vrijwel de gehele business stilligt, blijft Pouw optimistisch. ‘Als iemand het kan redden, dan zijn wij het wel. Als boerenzoon ben ik altijd nuchter en verstandig omgegaan met geld en investeringen. We hebben daardoor flink wat vet op de botten. Ook de bank werkt gelukkig mee. We mogen leningen wat later aflossen. BusiNext is een grotere uitdaging. Maar we zijn nu druk bezig met een reddingsplan. We boren nieuwe klanten aan en spreken met bestaande klanten en overheden om te kijken hoe we toch onze diensten kunnen verlenen. Maar het meest spannende moment komt nog. Als straks alle bedrijven weer moeten opstarten. Facturen worden vaak pas na de diensten verstuurd en dan duurt het nog een tijd voordat ze worden betaald, waardoor liquiditeitsproblemen pas écht groot worden. Ook dan is er geld nodig van de overheid.’

‘Het meest spannende moment komt nog, als straks alle bedrijven weer moeten opstarten’

Leiderschap

‘Op het moment dat een ondernemer zwaar geraakt is, moet hij snel handelen’, zegt Van Dam: ‘Kun je de klap aan? Of wankelt het bedrijf? Analyseer de stand van zaken, haal het draaiboek van de plank en ga in overlevingsmodus. Dat wil zeggen: breng de geldstromen in kaart, schaal af waar mogelijk, betaal in overleg crediteuren later, en zorg dat je de betalingen van debiteuren waar mogelijk sneller int.’ Afgezien van dit soort zakelijke maatregelen is er volgens Van Dam nog iets belangrijks dat de ondernemer in crisis kan doen. ‘Zorg goed voor jezelf en blijf fit. Alle ogen zijn in tijden van crisis op jou gericht. Dát is het moment om leiderschap te tonen. Speel kort op de bal, spreek je ambities uit, laat perspectief zien en sta voor je troepen. Dat kan alleen als je fit bent. Dus blijf bewegen, eet gezond en neem je rust. En hoe meer mensen afhankelijk van je zijn, of dat nu medewerkers zijn, leveranciers of klanten, hoe meer je moet communiceren. Blijf in contact met al deze partijen en vraag geregeld hoe het met hen gaat.’

Never waste a good crisis

Zuidweg: ‘Een ondernemer kan tijdens een crisis het best teruggaan naar de basis. “Waar ben ik goed in? Waarom ben ik mijn bedrijf ooit gestart?” Het leven gaat namelijk door en we moeten verder. Lukt het niet linksom, dan moet het rechtsom. Dus zet je netwerk in, gebruik je kennis en pas je onderneming aan daar waar mogelijk. Als alle grond onder je voeten wordt weggeslagen, dienen zich namelijk ook altijd weer kansen aan. Zoals Winston Churchill al zei: “never waste a good crisis.”’

Risico’s managen voor, tijdens en na een crisis

Voorafgaand en tijdens een crisis is er veel dat een ondernemer kan doen. En als de ergste klap achter de rug is, gaat het om het stabiliseren van het bedrijf. De ondernemer kan een nieuwe stip op de horizon zetten, geleerde lessen in de praktijk brengen en er weer vol voor gaan.

Zo maak je je bedrijf in crisistijd sterker

5 tips van risicoconsultant Arnoud van der Bend:

1. Breng in kaart welke medewerkersgroepen van vitaal belang zijn voor het uitvoeren van de bedrijfsactiviteiten. Probeer uitval van deze medewerkers zoveel mogelijk te voorkomen en regel achtervang hiervoor. Denk aan gepensioneerde medewerkers, vrijwilligers of andere medewerkers die getraind kunnen worden voor de functie.

2. Inventariseer welke klanten je in ieder geval wil blijven bedienen zodat je weet waarop te focussen wanneer activiteiten uitvallen. Inventariseer bij deze klanten waar hun prioriteit ligt. Wees helder over wat ze kunnen verwachten en tref eventueel maatregelen om hieraan tegemoet te kunnen komen. Denk bijvoorbeeld aan het wijzigen van de openingsuren.

3. Inventariseer en bekijk de contracten die met klanten zijn gesloten. Zodat helder is wat de gevolgen zijn in geval van geen of te late levering van de overeengekomen producten of diensten.

4. Breng in kaart van welke (toe)leveranciers je bedrijf afhankelijk is en bedenk alternatieven. Sla eventueel extra voorraad in om minder kwetsbaar te zijn en stem dit af op de klantvraag.

5. Werk een aantal scenario’s uit die kunnen ontstaan door een crisis. Denk daarbij aan uitval van medewerkers of het wegvallen van een deel van de ICT-capaciteit. Maar denk bijvoorbeeld ook aan het scenario en de mogelijkheden als er te weinig werk overblijft. In die situatie kun je medewerkers bijvoorbeeld vragen te helpen door hun vrije dagen op te nemen of juist relevante kennis op te doen door middel van (digitale) opleidingen.