Ondernemer Sandra Garretsen was een leider die zichzelf geen baas noemt, maar zich juist dienend opstelt naar collega’s. Nu is zij een leider die sturend is, zelfstandig beslissingen neemt en anderen vertelt hoe ze iets moeten aanpakken. Garretsen heeft 2 bedrijven, de regionale arbodienst VitaMee en Richt Training & Coaching, met beiden zo’n 20 medewerkers in dienst. ‘Ik werk vrijwel uitsluitend met hoogopgeleide zelfstandige professionals. We werken als collega’s samen met elkaar, op een open en transparante manier. Iedereen heeft inspraak, niemand is de baas’, zegt Garretsen. ‘Totdat de coronacrisis kwam.’

‘Zo doen we het nu, hoorde ik mezelf heel directief zeggen’

Behoefte aan structuur

Van de een op de andere dag was de wereld niet meer zoals daarvoor en was er behoefte aan structuur. Garretsen: ‘Iemand moet de kaders opnieuw schetsen, zeggen wat we wel en niet gaan doen, en dus keuzes maken. Dat was ik. “Zo doen we het nu”, hoorde ik mezelf heel directief zeggen. ‘Ik zette mezelf strak in een structuur met tijdschema’s, acties en deadlines, terwijl ik normaal gesproken helemaal niet zo gestructureerd werk. Maar het moest. De organisatie en mijn medewerkers hadden er behoefte aan, en ik zelf ook. En het werkte bovendien goed. De structuur gaf richting en houvast. Tijdens een crisis worden meningsverschillen die normaal gesproken klein zijn, namelijk ineens uitvergroot. Alles staat onder druk. Dan is het fijn als een leider het voortouw neemt en aangeeft welke kant we op gaan. De kaders moeten helder zijn. Daarbinnen krijgen medewerkers natuurlijk de ruimte om het werk weer naar eigen inzicht op te pakken en vorm te geven.’

Crisis uit verrassende hoek

Ook op grote organisaties heeft de crisis een enorme impact. ‘We hebben uiteraard altijd verschillende crisisplannen op de plank liggen’, zegt Robert Otto, lid Raad van Bestuur van Achmea – het moederbedrijf van onder andere Centraal Beheer. ‘Die voorbereiding heeft ons ook in deze crisis geholpen, al gaat het natuurlijk nooit helemaal zoals in de draaiboeken staat. We zijn een grote onderneming met veel verschillende invalshoeken en de impact van Covid-19 is telkens weer net anders. Schadeverzekeringen, inkomens-, annulerings- en reisverzekeringen en onze internationale business. Gelukkig hebben we op tal van plekken hele goede mensen zitten die hun onderdeel en klanten het beste kennen.”

‘Snel keuzes maken en daadkracht tonen horen bij leiderschap in crisistijd’

Snel handelen en beslissingen nemen

Otto: ‘Als centraal crisisteam had de RvB vrijwel meteen dagelijks overleg. De eerste stap was inventariseren hoe we voor onze klanten het beste onze dienstverlening zo goed mogelijk konden voortzetten. We bedienen als groep meer dan tien miljoen klanten in veel verschillende sectoren. Bij de ene afdeling was het ineens veel drukker en bij de andere wat rustiger. Als grote onderneming hebben we onder meer geprobeerd dat zo goed mogelijk te matchen zodat de continuïteit van dienstverlening aan onze klanten door kan gaan. Dat hebben we gedaan door per onderdeel van het bedrijf het crisisteam te activeren en elke dag het net op te halen. Daarna maakten we plannen en namen we beslissingen. Want ook snel keuzes maken en daadkracht tonen horen bij leiderschap in crisistijd. Een van de andere acties was om zo snel mogelijk alle medewerkers vanuit huis te laten werken. Omdat iedereen al digitaal kon werken is ons dat binnen 24 uur gelukt. Het gaat ook al maanden goed – door een combinatie van een stabiele IT-infrastructuur maar zeker ook een cultuur van samenwerking en vertrouwen. Naast besluiten nemen en richting geven is veel en goede communicatie essentieel in deze periode.’

Podcast Lang leve het Bedrijf

In de tweede aflevering van de driedelige podcastserie Lang leve het bedrijf gaat Meindert Schut in gesprek met Ralph van Dam en Sandra Garretsen over leiderschap in coronatijd. Luister naar hun verhaal in onderstaande podcast.

Wees beschikbaar, luister en deel ervaringen

Carina Spies, Lead Leadership & Change bij Achmea, beaamt dit. ‘Communicatie is tijdens een crisis van levensbelang. Het belangrijkste is om zichtbaar en beschikbaar te zijn, je communicatie aan te passen op basis van verschillende behoeften, en in verbinding te blijven en contact te houden. Denk bijvoorbeeld aan een dagstart, een contactmoment, virtuele kopjes koffie voor medewerkers die alleen zijn of een telefonische wandelbila. En stel open vragen, zoals: “Hoe zit je erbij?” Aandacht voor de mens en voor vitaliteit is belangrijk. Maar wees ook eerlijk en betrouwbaar. En laat zien dat je als leider ook een mens bent. Daardoor ben je geloofwaardiger, kom je dichterbij, krijg je meer te horen en krijg je meer respect.’

Ritme en rituelen

In tijden van crisis hebben medewerkers volgens Spies ook behoefte aan houvast. Bijvoorbeeld door een vast ritme en rituelen zoals een dagstart of virtuele borrel op vaste tijdstippen. Zorg verder dat het team weet waar het verantwoordelijk voor is, wat prioriteit heeft in deze tijd en wat er van het team wordt verwacht. Daardoor kunnen medewerkers ook in de nieuwe werkelijkheid weer de juiste keuzes maken en vanuit betrokkenheid hun bijdrage leveren. En sta open voor ideeën. Ook dat is een sleutel tot succes in deze tijd. Medewerkers weten als geen ander wat er gebeurt in de organisatie en bij klanten als gevolg van de crisis, en zij hebben goed zicht op mogelijke oplossingen.’

‘Sta open voor ideeën, ook dat is een sleutel tot succes in deze tijd’

Stip op de horizon

Dan de stip op de horizon die in beeld komt zodra de eerste ‘schrik’ is weggetrokken. ‘Ook die is belangrijk’, zegt Otto. ‘Als Raad van Bestuur hebben we daarvoor een aantal scenario’s gemaakt. Wat als we heel snel terug kunnen keren naar de oude situatie? En wat als we alsnog heel lang in een intelligente lockdown zitten? Welke gevolgen hebben beide scenario’s voor onze business? En welke acties moeten we in welke situatie uitvoeren? Kortom: wie zijn we straks als organisatie? Het is goed dat leiders hier over nadenken en medewerkers alvast zicht bieden op de toekomst.’

Kansen op zingeving

Ook het thema ‘purpose’ komt tijdens een crisis aan bod. Otto: ‘Een crisis biedt vaak ook kansen om ‘purpose’, ofwel zingeving, verder vorm te geven. Achmea is van huis uit een coöperatie. Het zit in ons DNA dat we begaan zijn met de samenleving om ons heen. In crisistijd is er veel nood en ellende waarvoor wij wellicht wat verlichting kunnen bieden. Zo hebben wij onze medewerkers met een BIG-registratie de kans geboden om, met behoud van salaris, in de zorg te gaan werken. Daarnaast wijzen wij collega’s op de mogelijkheid van maatschappelijk verlof. Hiervoor hebben wij het Platform Voor Elkaar. Circa duizend collega’s hebben zich hierop als gebruikers gemeld.’

10 actiepunten voor leiders

1. Inventariseer

Breng in kaart wat de impact van de crisis is op je organisatie. Waar en hoe word je geraakt en welke gevolgen heeft dit?

2. Haal informatie op

Raadpleeg managers en medewerkers over wat er speelt. Gebruik deze informatie voor een impact-analyse.

3. Maak keuzes

Tijd is er vaak niet tijdens een crisis. Het is aan de leider om snel keuzes te durven maken. Hak een knoop door, ook al is niet alle informatie bekend.

4. Communiceer

Communiceer vaker dan anders. Wees zichtbaar en beschikbaar, laat weten wat de laatste stand van zaken is, wat je van medewerkers verwacht, en wie welke taken moet uitvoeren. En sta vooral ook open voor input van anderen.

5. Heb oog voor het individu

De ene medewerker schakelt snel en kan het nieuwe tempo aan, terwijl de andere hier meer moeite mee heeft. Tijdens een crisis is het belangrijk dat een leider oog heeft voor de individuele verschillen en hier rekening mee houdt.

6. Start met rituelen

In tijden van crisis hebben mensen meer dan anders behoefte aan houvast. Rituelen, denk aan een virtuele vrijdagmiddagborrel of een dagstart voordat de werkdag begint, kunnen daarin een rol vervullen.

7. Breng structuur aan

Tijdens een crisis staat vaak alles op z’n kop. Weinig is meer zoals het was. Het is dan aan de leiders om kaders aan te geven en structuur aan te brengen.

8. Benut kansen op zingeving

Tijdens een crisis ontstaan er vaak ook kansen om, op een manier die past bij de identiteit en het DNA van de organisatie, een steentje bij te dragen aan de samenleving en de maatschappij. Leiders kunnen helpen deze kansen te benutten door hier prioriteit aan te geven.

9. Toon begrip

Een crisis heeft vaak ook een grote persoonlijke impact op medewerkers. Er wordt ook thuis veel van hen gevraagd en werk en privé zijn dan niet altijd makkelijk te combineren. Het helpt als leiders hier begrip voor tonen en zich flexibel opstellen.

10. Schets een toekomst

Zeker in tijden van crisis hebben mensen behoefte aan de bekende stip op de horizon. Het is aan de leider deze te schetsen en medewerkers houvast en perspectief te bieden.

Leidinggeven op afstand

‘Leidinggeven op afstand is voor velen een nieuwe uitdaging’, zegt Huib Broekhuis, directeur en eigenaar van VDS Training Consultants. Broekhuis: ‘Want hoe hou je de verbinding met medewerkers? Hoe laat je los en geef je medewerkers het vertrouwen? Hoe creëer je voor iedereen een goede balans tussen werk en privé? En hoe krijg je dingen voor elkaar als je elkaar niet meer treft op kantoor? Het zijn vragen die momenteel enorm leven.’

Intensieve communicatie met medewerkers helpt in ieder geval om de verbinding tot stand te brengen. Broekhuis: ‘Zelf heb ik ook veel meer contact met medewerkers dan voorheen. Dat is nodig en belangrijk. De afgelopen jaren stond het thema “zelfleiderschap” al op menig agenda, maar veel leidinggevenden vonden het lastig om hier vorm aan te geven. Nu is hét moment om hiermee verder te experimenteren. Enerzijds omdat micromanagement averechts werkt, anderzijds omdat mensen graag eigen verantwoordelijkheid willen nemen en de ruimte willen krijgen om dat te bewijzen. Dit vraagt van leiders andere vaardigheden.’

Blijf fit

Leiders in crisistijd moeten er volgens Broekhuis ook vooral voor zorgen dat ze hun rol fysiek en mentaal aankunnen. ’Dat betekent op tijd rust nemen, goed eten en slapen, en gedurende de dag voldoende lucht tussen de meetings door te organiseren’, zegt Broekhuis. Ook emotioneel vraagt deze periode om meer bewustzijn van leiders. Broekhuis: ‘Het zijn spannende tijden voor bedrijven, managers en medewerkers met veel onzekerheden. Mensen staan onder druk en emoties komen daardoor sneller aan de oppervlakte. Daarom is het voor leidinggevenden belangrijk om juist in tijden van crisis hun emotionele intelligentie te verbeteren. Daarmee voorkomen ze dat ze getriggerde emoties niet meteen omzetten in acties. Beter kunnen ze een moment nemen van bewustzijn en helderheid, alvorens ze een beslissing nemen. Anders maken ze wellicht verkeerde keuzes. Even uitzoomen dus en het probleem rationeel bekijken. Wie fit, gezond en uitgerust is, doet dat makkelijker en houdt z’n rol als leider eenvoudigweg langer vol.’