1. De aanleiding

Nederland staat op de vijfde plek in de ranglijst van ’s werelds meest innovatieve landen, de Global Innovation Index 2022. Hoewel Nederlandse organisaties worden gezien als bijzonder innovatief met sterke technologische mogelijkheden en prestaties, investeren ze opvallend genoeg relatief minder in R&D en kenniskapitaal vergeleken met organisaties in andere landen.

Kostenbesparing vs. innovatie

In deze onzekere tijden is echter een cruciale rol weggelegd voor innovatie. Productiviteitswinst, efficiency en versteviging van de concurrentiepositie rechtvaardigen investeringen in innovatie. Maar in een tijd waarin financiële middelen beperkt zijn en de concurrentie om deze middelen sterker is, groeit het belang om het verband tussen innovatie en productiviteit expliciet te maken. Veel organisaties richten zich met innovatie dan ook in eerste instantie op kostenefficiency. Maar verrassend genoeg zijn relatief weinig bedrijven in staat om kostenbesparing en innovatie in evenwicht te brengen.

Interne efficiency

Uit onderzoek van KPN in samenwerking met Blauw Research blijkt dat innovatie en technologische vooruitgang bij de helft van de bedrijven een hoge- of topprioriteit heeft. Drijfveren om hiermee aan de slag te gaan zijn vergelijkbaar met die om te starten met digitale transformatie en zijn dus sterk gericht op interne efficiency om kosten te besparen. Ook thema’s als AI en IoT staan op de agenda, maar innovatie wordt veelal geremd door gebrek aan personeel met de juiste kennis en vaardigheden. Ook interne dilemma’s, zoals te weinig tijd, vertragen de vooruitgang van organisaties.

Kritische blik

Veel organisaties zien dus de noodzaak om te innoveren, waarbij kostenbesparing de belangrijkste overweging lijkt. Toch blijkt keer op keer dat organisaties die niet meebewegen met de markt zichzelf uiteindelijk in de voet schieten omdat concurrenten en disruptors ze voorbijstreven. Innovatie op de core business kan de besparingen opleveren voor innovaties op het gebied van business development. Daarvoor is het noodzakelijk dat de board kritisch kijkt naar de rol van besparen en de rol van innoveren binnen het bedrijf.

2. De stelling

Nog altijd wordt er door directies dus vooral gestuurd op efficiency, terwijl innovatie juist kan dienen om je te onderscheiden van de concurrentie. Zeker in deze tijd waarin technologische ontwikkelingen het mogelijk maken om jezelf opnieuw uit te vinden, nieuwe markten aan te boren en nieuwe doelgroepen te bedienen, is innovatie cruciaal voor het langetermijnsucces van een bedrijf. Kostenbesparingen zouden daarom ondergeschikt moeten zijn aan innovaties op het gebied van business development, want alleen zo kan een bedrijf op de lange termijn overleven. Vandaar de stelling:

‘De bestuurskamer moet innovatie vooral inzetten om de concurrentie voor te blijven, niet om kosten te besparen’

De Experts

Om antwoorden te vinden op dit vraagstuk, laten we drie digital heroes ingaan op bovenstaande stelling. Vanuit hun eigen expertise lichten zij toe hoe zij tegen deze stelling aankijken en wat hun argumentatie is.

Bram van den Broek

Director Business Development bij Pathé en Directeur bij Go!Gaming

Altijd bezig met wat bezoekers drijft

Zag corona als kans om nieuw businessmodel te ontwikkelen

Jacob Groote

EVP Innovation & Partnerships KPN

Werkt al 34 jaar bij KPN

Vernieuwing, innovatie en verandering kenmerken zijn loopbaan

Carlo van de Weijer

General Manager Eindhoven AI Systems Institute

Internationale spreker op het gebied van exponentiële technologie

Was directeur strategic area smart mobility aan de TU Eindhoven

Bram van den Broek

‘Eens en oneens, innovatie en kostenbesparing kunnen naast elkaar bestaan’

‘De bioscoopbranche is in de tijd dat ze bestaat al minimaal vijf keer doodverklaard. Door de opkomst van radio en televisie, maar ook door videotheken en streamingdiensten. Toch zien we door de jaren heen dat bioscoopbezoek blijft groeien. Het zit in het dna van bioscopen om continu te vernieuwen en te innoveren. Ook bij Pathé bekijken we continu hoe we onszelf opnieuw kunnen uitvinden om relevant te blijven voor onze doelgroep. De grootste en belangrijkste vernieuwing van de afgelopen tien jaar is digitalisering, waarmee een hele nieuwe wereld aan content voor ons openging. Daardoor hebben we nieuwe doelgroepen kunnen aanboren, zoals mensen die graag een concert van Coldplay of Metallica op bioscoopdoek willen kijken, of sportwedstrijden. Maar we bieden ook livestreams van de opera in het Metropolitan in New York.’

Vernieuwing op de core business

‘Ik kom uit het leisure management, dus ik ben altijd bezig met mijn bezoekers of gasten. Ik wil weten wat hen drijft, waarom ze wel of niet willen komen. Het is belangrijk voor organisaties om feeling te houden met hun doelgroep en de ontwikkelingen in hun wereld. Door daarop in te spelen, kun je relevant blijven. Zo hebben we de afgelopen jaren een aantal innovaties doorgevoerd in onze bioscopen, zoals IMAX en Dolby Cinema, met het beste beeld en geluid, maar ook 4DX, waarbij bezoekers een volledige ervaring ondergaan tijdens het filmkijken. Onze meest recente vernieuwing zijn de Relax Seats, waarbij bezoekers filmkijken in elektronisch verstelbare, luxe fauteuils. Al deze innovaties zijn op onze core business, bioscoopbezoek, geënt en gericht op de premium experience van onze bezoekers.’

Coronaperiode als kans

‘Maar naast innoveren op onze core business, proberen we ook nieuwe doelgroepen en markten aan te boren. Samenwerkingen met partners zijn daarin cruciaal, is gebleken. Zeker wanneer je een markt betreedt die buiten je eigen comfortzone ligt. Een aantal jaren geleden werd ons al duidelijk dat we iets met gaming wilden toen Coca-Cola, een van de partners van Pathé, de rechten had voor het streamen van de finale van de game League of Legends, die in Azië plaatsvond. Tot onze grote verbazing waren alle toegangstickets binnen twee uur uitverkocht. Dat was het moment dat we ons realiseerden dat dit marktpotentie had voor ons. Toch duurde het nog tot corona voordat we tijd hadden om ons hierin echt te verdiepen. Corona was voor de branche een drama, maar het gaf enorm veel ruimte in onze agenda en die hebben we bij Pathé gebruikt om de samenwerking te zoeken met H20 Esports uit Purmerend. Zij zijn gericht op de professionele kant van gaming en wilden juist wat meer richting de breedtesport.’

Samenwerking is cruciaal

‘Samen werkten we aan een concept, waarbij we veel input hebben gezocht van gamers. Dat leverde Go!Gaming op, gamelocaties in foyers van Pathé-bioscopen waar gamers, e-sporters en bezoekers samen kunnen gamen op de beste hardware die er is. Die co-creatie is enorm waardevol geweest, niet in de laatste plaats omdat het ons heeft geholpen bij de juiste inrichting, hardware en activiteiten, waardoor de doelgroep nu graag bij Go!Gaming in Pathé komt. Een partner met kennis van de markt, de doelgroep en de juiste contacten is onmisbaar als je innovatie in business development nastreeft. Voor H20 konden wij op onze beurt onze kennis inbrengen over schaalbaarheid, het runnen van een strakke operatie en het in de markt zetten van een leisure product. Dat tweerichtingsverkeer is echt de sleutel tot succesvolle innovatie.’

Innovatie vergt risico durven nemen

‘Innovatie heeft in de bestuurskamer voorrang nodig, maar kan wat mij betreft heel goed naast kostenbesparing bestaan. Bij Pathé zijn de vernieuwingen in de core business vooral gericht op het besparen van kosten en het vergroten van efficiency. Bijvoorbeeld door de self check-out bij het eten en drinken, maar ook door de online ticketverkoop. Die laatste levert ons bovendien veel waardevolle data over onze bezoekers op, die we vervolgens kunnen gebruiken om nieuwe efficiencyslagen te maken. De nieuwe businessmodellen, zoals Go!Gaming, de onlangs aangekondigde samenwerking met X-Cube voor digitale escape rooms, zijn niet op efficiency of kostenbesparing gericht. Sterker nog, daar wordt extra budget voor vrijgemaakt bij Pathé. Vanuit ons Franse moederbedrijf wordt heel sterk ingezet op dit soort innovaties. Enerzijds is dat spannend, want nieuwe dingen kunnen tegenvallen, dus hebben een risico in zich. Om succesvol te kunnen innoveren heb je dus bestuurders nodig die risico durven nemen. Daarnaast is het belangrijk dat innovatie niet alleen de hobby is van de afdeling Business Development, maar dat er organisatiebreed draagvlak wordt gecreëerd. Bij Pathé nemen we onze mensen ook continu mee in het waarom. Dat wordt in de strategie van de gehele organisatie goed geborgd en is essentieel.’

Digitalisering biedt efficiency

‘Ik zie in onze eigen branche dat innovatie wel op de directieagenda staat, maar dat het dan vooral om modernisering van de core business gaat. Innovatie gericht op digitalisering, zoals online platformen of nieuwe formules zoals Go!Gaming staan nog veel meer in de kinderschoenen. Maar ook op het gebied van digitalisering in de organisatie zelf, zoals remote samenwerken, valt nog veel te winnen. Bij Pathé zijn we bijvoorbeeld gehalveerd in werkplekken op kantoor terwijl we meer medewerkers hebben dan een paar jaar geleden. Bovendien biedt digitalisering ons de mogelijkheid om vanuit één centraal punt in Utrecht alle films en geluid voor al onze bioscopen te organiseren. Zo brengt digitalisering een enorme efficiencyslag.’

Jacob Groote

‘Oneens, kostenbesparing maakt geld vrij voor productontwikkeling’

‘Innovatie en kostenbesparing moeten hand-in-hand gaan. Kostenbesparing maakt geld vrij om de volgende stap te kunnen zetten in je productontwikkeling. Met alleen kostenreductie kun je als bedrijf niet vooruit. Immers, ‘you can’t shrink yourself into greatness’. Als je niets doet met het geld dat je bespaart, word je er niet beter van. Daarom is het cruciaal om ook innovatie op de agenda van de board te zetten.’

Uitdaging klant oplossen

‘Innovatie vergt van de bestuurskamer drie dingen. Ten eerste nieuwsgierigheid, want als je niet nieuwsgierig bent, ga je niets nieuws verzinnen. Ten tweede moet er een focus zijn op innovatiehorizon twee en drie; oftewel nadenken wat je wilt en kunt binnen twee tot vijf en vijf tot tien jaar. En tot slot, en dat is misschien wel het belangrijkste van alles, moet een board niet blijven denken aan de total addressable markets, maar zich meer gaan richten op de total addressable problems. Daarmee bedoel ik dat de board veel meer zou kunnen proberen om te achterhalen waar de uitdagingen van hun doelgroep en klanten liggen en op welke manier de organisatie, inclusief nieuwe ontwikkelingen zoals nieuwe producten en diensten, onderdeel kan zijn van de oplossing.’

Ecosysteem cruciaal voor succes

‘Ik zeg bewust “onderdeel van”, want de ervaring leert dat niet één partij de ultieme oplossing of innovatie heeft. Juist het ecosysteem aan partners waarmee je een innovatie kunt realiseren die jouw klanten daadwerkelijk helpt bij hun problemen, is cruciaal. Ik geloof heel sterk in de kracht van dit soort ecosystemen waarbij verschillende organisaties elk hun expertise toevoegen aan een oplossing die meerwaarde biedt voor de klant. Want uiteindelijk gaat het niet om het verkopen van technologie. Het gaat erom te begrijpen waar je klant ’s nachts van wakker ligt en dan bedenken hoe je kunt helpen zijn uitdaging op te lossen. Innovatie is niet alleen nieuwe technologie inzetten, maar ook bedenken hoe je slimmer kunt omgaan met bedrijfsprocessen om daarmee versnelling te realiseren.’

Technologie is nooit leidend

‘Naast nieuwsgierigheid heeft innovatie ook lef nodig. Je gaat iets nieuws doen en dat zorgt voor onrust, ook in het hoofd. Daarin moet de bestuurskamer kunnen meebewegen en doorzettingsvermogen tonen. Een grote valkuil bij innovatie is dat de handdoek te snel in de ring wordt gegooid wanneer er niet snel genoeg meetbare resultaten worden behaald. Het lastige is dat je ook niet te lang moet doormodderen, omdat dat zonde van de tijd en het geld is. Soms ben je te vroeg met je vernieuwende ideeën en innovaties. Het is dan verstandig om het even op de plank te leggen en het een tijd later nogmaals te bekijken. Het duurt soms even voordat technologie volwassen wordt en breed geadopteerd wordt. Daarom is het zo belangrijk om niet alleen op de korte termijn naar innovatie te kijken, maar ook op de middellange en lange termijn. Het gevaar ligt erin dat je nieuwe technologie leidend laat zijn en op basis daarvan innovaties in de markt zet die geen bestaand probleem oplossen. Dat noemen we ook wel technology in search of a problem.’

Draagvlak is essentieel

‘Een andere valkuil is om innovatie alleen bottom-up of top-down aan te pakken. Het is juist de crux om deze twee bij elkaar te brengen, dat doe je door draagvlak te creëren in je organisatie. Wanneer er een cultuur heerst waarin medewerkers worden gestimuleerd om hun ideeën te delen om bepaalde issues te helpen oplossen, krijg je enthousiasme in je organisatie. En dan kunnen verschillende afdelingen samenwerken aan die oplossingen, want soms heeft iemand een geweldig idee, maar zitten er juridische haken en ogen aan of zijn er issues op securityvlak. Innovatie moet over de silo’s binnen een organisatie heen gebeuren, zodat wanneer een idee kenbaar wordt gemaakt, andere afdelingen makkelijk kunnen aanhaken en zich daarbij gesteund weten door een nieuwgierige en supportive directie.’

Succes meten van innovatie

‘Tot slot is dan de vraag hoe je het succes van innovatie meet. Eigenlijk is dat niet zo lastig. Op het moment dat jouw klant tegen jou zegt: “Dit werkt fantastisch, door deze oplossing lig ik ’s nachts niet meer wakker”, heb je een succesvolle dienst of product ontwikkeld. Je innovatie is geslaagd wanneer je meerwaarde voor je klant hebt weten te realiseren, samen met jouw ecosysteem aan partners. Dat geldt overigens niet alleen voor grote bedrijven, maar ook voor het midden- en kleinbedrijf. Wanneer je door te luisteren naar de wensen en eisen van je klant iets nieuws weet te ontwikkelen waardoor je meerwaarde voor hen creëert, dan doe je het goed. Kijk maar naar Pathé die in samenwerking met een partner en de game-community het Go!Gaming-concept ontwikkelde en daar een heel nieuwe doelgroep mee aanboorde.’

Carlo van de Weijer

‘Eens, bedrijven die niet veranderen, verdwijnen gegarandeerd’

‘Mensen zijn voorspelbare wezens. Onze laatste software-update is 50.000 jaar oud. Dat kun je redelijk vertalen naar wat ons drijft: voedsel, veiligheid, beschutting. Wat technologie doet, is dat alles efficiënter maken. Technologie heeft ons uit het moeras getrokken. We kunnen andere dingen gaan doen dan turfsteken. Bedrijven die niet veranderen gaan gegarandeerd verdwijnen. Kijk naar de letterzetter, daar zijn er niet zoveel meer van. Die zijn allemaal iets anders gaan doen. Tweehonderd jaar geleden waren de meeste van ons boer omdat we eten moesten hebben om de winter door te komen. Nu is nog maar een klein percentage boer en toch is de rest nog aan het werk. Yogacoach, appdeveloper, als je dat tweehonderd jaar geleden moest uitleggen was dat best ingewikkeld. Dat gaat ook zo zijn voor de banen van de toekomst die we nu nog niet kennen.’

AI

‘Wanneer we het over innovaties hebben, komt de term AI steeds vaker naar boven. Over het algemeen gaat AI over computers die zelf beslissingen kunnen nemen en die zichzelf kunnen programmeren om een bepaald doel te kunnen bereiken. AI is de volgende stap in automatisering. Het is een innovatie die nodig is om vooruit te blijven gaan. Sommige mensen vinden dat eng. Dat is niet gek, want verandering is altijd eng in meer of mindere mate. Van tevoren is ook niet gegarandeerd welke verandering succesvol gaat zijn. De doorbraak van morgen was het stomme idee van gisteren, maar dat geldt zeker niet andersom.’

Stomme ideeën

‘Ik werk op de universiteit met studenten die grossieren in stomme ideeën. Dat vinden we leuk. Ze hebben ook niets te verliezen, dus we laten ze maar. Als ze van A naar B lopen en B blijkt een stom idee, dan buigen ze af naar C. Onderweg komen ze dan misschien iets tegen dat werkt. Dat hadden ze nooit geweten als ze B niet hadden nagejaagd. Achteraf de toekomst voorspellen kunnen we allemaal. Vooraf is lastiger. Achteroverleunen en wachten op de “juiste” doorbraak, dat kan niet meer. Daar gaan de ontwikkelingen te snel voor en dan weet je zeker dat de concurrent je voorbijstreeft. AI is een randvoorwaarde om mee te blijven doen want het is een-op-een gelinkt aan productiviteit.’

Missiegedreven cultuur

‘AI gaat de mens niet vervangen. Maar de mens die met AI kan werken gaat wel de mens vervangen die niet met AI kan werken. De enige toegevoegde waarde van mensen in deze context is dat ze buiten de lijntjes kunnen kleuren. Wij kunnen beter omgaan met onbeschreven aspecten. Kijk naar de HR-afdeling. Vroeger schreef die salarisbrieven en hield ze vakantiedagen bij. Daar zijn nu systemen voor. Het HR-werk is nu veel meer loopbaanbegeleiding en -ontwikkeling. Laat computers het werk binnen de lijntjes doen dan doen de mensen het werk daarbuiten. Dat vraagt van een organisatie wel dat ze naar een missiegedreven cultuur gaat, waar het werk van mensen bijdraagt aan het doel van de organisatie. Dus niet omdat de regeltjes en de contracten het zo zeggen, maar omdat de missie leidend is. Dat vraagt van management om een heel andere manier van aansturen. Het werk van loodgieters, bouwvakkers en automonteurs kunnen we niet automatiseren. Creatieven, mensen die leidinggeven, die hoeven zich ook niet druk te maken. Maar de klassieke middenbanen, voor mensen die goed zijn in het toepassen van de regeltjes, die staan onder druk.’

Innovatie als oplossing

‘De mens heeft drie reacties om een probleem op te lossen. Ontkennen is er één. “We hebben geen klimaatprobleem. Het is wel vaker warm geweest, etc.” Ik ben daar niet zo van omdat het tot gevaarlijke experimenten met de aarde en atmosfeer leidt. Die kunnen goed aflopen, maar als het fout gaat ben je vaak te laat. De oproep tot consuminderen vind ik een nog kwalijkere reactie. Het is per definitie een deeloplossing die ook niet werkt in de praktijk. Mensen doen nooit vrijwillig een stap terug in hun comfort. We horen uit het rijke gedeelte van de wereld dat het allemaal minder moet. Dat is vanaf de top van de berg. De mensen onderaan de berg zeggen nooit: “Laten we die dan maar niet beklimmen”. De derde oplossing is de enige en dat is dat we ons uit de problemen innoveren. Ik ken ook geen andere voorbeelden uit de geschiedenis. Elke keer als het vast dreigde te lopen, innoveerden we ons eruit. En ook die innovatie zal op zijn beurt negatieve aspecten hebben, maar ook daar innoveren we ons dan weer uit.’

Bewijsvoering

Als één ding duidelijk is geworden van de case van Pathé, is dat je innovatietrajecten niet alleen doet, maar samen. Het zijn niet de sterksten of slimsten die overleven, maar zij die zich het beste weten aan te passen en de krachten weten te bundelen en zo de mogelijkheden van vandaag weten te benutten. Maar hoe maak je nu een succes van een gezamenlijk innovatietraject? Dat lees je in de visiepaper ‘Succesvol investeren in een ecosysteem’ van KPN. Hierin lees je bijvoorbeeld waarom innovatie je organisatie een toekomst biedt en hoe je in 8 stappen een succesvol innovatie-ecosysteem opzet.