De aanleiding

‘Niet de intelligentste of de sterkste, maar degene die zich het beste aanpast aan de veranderingen zal overleven’, zo luidt de beroemde quote van Charles Darwin. Het is een quote die meer dan ooit van toepassing lijkt op het bedrijfsleven van vandaag. De bankencrisis, Covid-19, de oorlog in Oekraïne, de stijgende energieprijzen, het huizentekort, de klimaatcrisis, de schaarse grondstoffen… de ene crisis gaat naadloos over in de ander. De veranderingen lijken zich ook in een steeds rapper tempo op te volgen.

Als we prof. dr. ir. Jan Rotmans, hoogleraar transitiekunde en duurzaamheid aan de Erasmusuniversiteit in Rotterdam in zijn laatste boek Omarm de chaos mogen geloven, dan komt er aan die onrust voorlopig ook geen einde. Wat we volgens hem vooral moeten doen is de gebaande paden durven te verlaten.

Stilstaan is geen optie

En hier komt innovatie om de hoek kijken. Want alleen door te innoveren, blijven bedrijven wendbaar. Steeds weer moeten ze nieuwe kansen aanboren en vooruitlopen op de markt van vandaag. Stilstaan is geen optie. En dat innoveren gaat vandaag de dag heel anders dan een paar decennia geleden. In de eerste plaats omdat er in tegenstelling tot vroeger geen tijd meer is om rustig plannen te maken, om ruim de tijd te nemen om de innovaties te testen en ze dan voorzichtig aan naar de markt te brengen. Tegen die tijd is de wereld alweer 180 graden gewijzigd. Innoveren vandaag de dag is vooral een kwestie van doen. Van al experimenterend de innovaties bij te stellen terwijl deze al in de markt worden getest. Innoveren vraagt vandaag dan ook vooral om daadkracht en lef.

Beschikbare technologie

En dan is er nóg een reden waarom innoveren nu anders is. Dat is de laagdrempelige beschikbaarheid van een breed scala aan state-of-the art IT-technologie. Denk aan clouddiensten, kunstmatige intelligentie, of data analytics. Deze technieken zorgen ervoor dat bedrijven technologie vrij eenvoudig kunnen inzetten om bijvoorbeeld hun productieprocessen te optimaliseren, de impact op het milieu kunnen verlagen, slimmer kunnen werken, of nieuwe verdienmodellen kunnen implementeren. The sky is in principe the limit wanneer bedrijven de creativiteit in hun medewerkers maar weten los te krijgen en de systemen in de organisatie maar niet te belemmerend zijn om daadwerkelijke innovatie tegen te houden.

Mensenwerk

Want wendbaarheid gaat ook over bedrijfscultuur. Over korte lijnen, over eenvoudige communicatie en inspirerende werkplekken die de creativiteit stimuleren zodat ideeën snel kunnen ontstaan. En ook hier speelt technologie een rol. Niet zozeer een leidende, maar vooral een dienende en faciliterende. Want wendbaarheid is uiteindelijk ook vooral een kwestie van mensenwerk.

De stelling

Maar welke organisaties zijn nu het beste ingericht om echt innovatief te zijn? En wat is er nodig om zowel innovatief als wendbaar te kunnen zijn? Terwijl grote organisaties vaak als te log worden beschouwd om echt innovatief te kunnen zijn, hebben zij wel weer resources en budgetten die kleine partijen vaak niet hebben. Toch zie je dat start-ups met voldoende budget het gevestigde partijen heel lastig kunnen maken.

Vandaar de stelling: ‘Innovatie komt vooral van de kleine spelers’.

De experts

Om antwoorden te vinden op deze vraagstukken, laten we drie digital heroes ingaan op bovenstaande stelling. Vanuit hun eigen expertise lichten zij toe waarom ze vinden dat kleine spelers wel of juist niet innovatiever zijn.

Jim Stolze

Auteur van onder meer Algoritmesering, wen er maar aan!

Oprichter van Aigency.com

Gastdocent bij de Universiteit van Amsterdam

Rachelle van der Linden

Oprichter van Creatinc.

Gespecialiseerd in het opzetten van tomorrow’s companies als KNAB, NLZiet en EnergieDirect en in het begeleiden van boardrooms bij transities.

Richard Verburg

Business Consultant Data & AI bij InSpark, 100% dochter van KPN

Gespecialiseerd om business impact te vertalen naar technologie

Fan van Intelligent Automation

Jim Stolze

‘Eens, hoe groter een organisatie, hoe groter de belangen’

‘Processen worden in het leven geroepen om vooral de status quo te handhaven. Je zult toch maar creatief zijn binnen een corporate en een idee verzinnen dat disruptief is! Dan weet je een ding: de organisatie gaat niet meewerken. Wat grote organisaties wél goed kunnen, is gebruikmaken van de innovaties van kleinere spelers. In die zin zijn grote bedrijven wel degelijk innovatief. Ze bouwen voort op technologie die door andere, kleine partijen is ontwikkeld. Maar verwacht geen grote stappen van binnenuit.’

Het snelst leren

‘Een reden waarom het vooral de kleinere organisaties zijn die innovaties zijn, is omdat zij, veel meer dan de grotere bedrijven, het vermogen hebben om snel te leren. De winnaars in de toekomst zijn niet de bedrijven met de meeste data, of met de snelste computers. De winnaars van morgen zijn die bedrijven die het snelst kunnen leren. Dat is nodig om van crisis naar crisis te navigeren en relevant te blijven.’

Crisis is de enige constante

‘In deze tijd is dat de enige constante waar bedrijven mee te maken hebben. We hadden de financieel-economische crisis, toen kregen we de vastgoedcrisis, gevolgd door de coronacrisis en nu dan weer de crisis in Oekraïne die ook weer een voedselcrisis ontketent. En zo gaat het door. De wereld om ons heen is fluïde geworden en organisaties moeten niet wachten tot “na de crisis”. Gebruik de dynamiek.’

Onzekerheid omarmen

‘Veel organisaties zijn inmiddels wel lean, maar daarmee alleen kom je er niet. We moeten de onzekerheid omarmen, en onze weerbaarheid trainen. En dat dat doe je door leren en experimenteren. Veel organisaties zeggen wel dat hun medewerkers fouten mogen maken, maar in de praktijk blijft het bij die kreet. Er wordt in feite niets geleerd. Dezelfde fout kan op tien plekken, afdelingen en vestigingen tegelijkertijd gemaakt worden terwijl niemand het van elkaar weet.’

Scalable learning

‘Daarom is het belangrijk dat het leren geïntegreerd plaatsvindt. Op grote schaal. Hét toverwoord is scalable learning. Daarmee bedoel ik dat het leren in de organisatie verankerd zit. Het moet georganiseerd zijn in het bedrijf. Zo heb ik kortgeleden mijn bedrijf Aigency verkocht dat machine learning oplossingen bouwt. In plaats van dat onze data-experimenten los naast elkaar stonden, bouwden ze voort op elkaar op ons platform. De teams leerden van elkaars fouten en versterkten de leereffecten. Dat is scalable learning. En dat is wat de organisatie van de toekomst als kerncompetentie moet hebben.’

Silo’s

‘De andere vijand van scalable learning zijn drie letters. Vaak gaat het om een PoC (Proof of Concept) of MVP (Minimum Viable Product). Zulke sprints zijn op zichzelf te prijzen. Daarmee test een organisatie de haalbaarheid van een concept of idee, maar ondertussen dendert de trein, ofwel de organisatie, gewoon verder. De directie ziet dat het team goed bezig is en gaat over tot de orde van de dag. Dat noem ik innovatie als hobby. Er zit geen urgentie. Je moet als leidinggevende skin in the game hebben. Laten zien dat jouw tuintje omgeschoffeld mag worden. Veel innovatiever zijn duizend eenlingen. Die kunnen het niet schelen dat ze een raar idee gaan uitproberen. Daar komt de écht innovatie vandaan. En tegenwoordig met communities en DAO’s (Decentralized Autonomous Organizations, red.) kunnen eenlingen vrij snel samenwerken met andere eenlingen en hun resources stapelen.’

Koekoeksmanier

‘Waar deze kleine organisaties dan weer tegenaan lopen is het naar de markt brengen van hun disruptieve idee. Daar hebben ze dan toch weer de grotere partijen voor nodig. De kleine spelers planten de zaadjes, de midden- en kleinbedrijven zorgen voor vruchtbare grond, en de grote bedrijven plukken er de vruchten van. Dat is de koekoeksmanier van innoveren vandaag de dag. Neem de Nederlander Cees Links. Hij is de uitvinder van de wifi. Steve Jobs kreeg hier eind jaren negentig lucht van en wilde deze technologie wel hebben voor de nieuwe laptops van Apple. Die wilde Jobs draadloos hebben. Dat gebeurde ook en met veel bombarie werd deze technologie gelanceerd. Maar deze was niet van Apple. Hij was van Cees. En zo gaat het vaak. Nogmaals, grote bedrijven zijn vaak zelf niet innovatief, maar ze kunnen een goed idee wel groots uitrollen.’

Rachelle van der Linden

‘Eens en oneens, innovaties komen het beste tot bloei aan de rand van een organisatie’

‘Eens en oneens. Eens, omdat het ontzettend moeilijk is om vanuit bestaande structuren echt te vernieuwen. Je ziet om die reden ook maar heel weinig grote gevestigde organisaties met disruptieve innovaties komen. Dat heeft ermee te maken dat de meeste grote organisaties zijn ontstaan in de periode voorafgaand aan het internettijdperk. Ze zijn vrij traditioneel en hiërarchisch georganiseerd en reageren doorgaans nogal traag omdat ze te maken hebben met starre structuren en procedures. Die werken nog steeds belemmerend.’

Buiten kaders denken

‘Voor echte vernieuwing moet je bovendien de klant in het midden van al je processen hebben staan en genoeg ruimte en vrijheden kunnen bieden aan medewerkers om creatief te kunnen zijn. Mensen moeten de kans en het vertrouwen aan de top krijgen om buiten kaders te mogen denken en handelen, en om buiten de gebaande paden te mogen treden. Ook dat ontbreekt vaak in grote organisaties. Bovendien zijn grote organisaties vaak traditioneel in die zin dat ze geneigd zijn vooral binnen de eigen muren te opereren, en in ieder geval binnen de eigen sector. Maar om echt innovatief te kunnen zijn, moet je bereid zijn om juist ook naar andere bedrijfstakken te kijken. Durf écht met een andere bril te kijken en met een schone lei te beginnen. En er moet ruim baan zijn voor lef, overtuiging en individuele creativiteit. Dan ontstaan nieuwe ideeën uit onverwachte hoeken.’

Belemmerende structuren

‘Kortom, vernieuwen vanuit bestaande, grote organisaties is moeilijk vanwege vastgeroeste belemmerende structuren en legacies. Echte vernieuwingen binnen grootbanken kwamen niet van de grond. Blokkades zoals 'not invented here', 'dit concept is beter dan wat we hebben voor onze topklanten' of 'nee kan niet' vanuit compliance hield ons tegen. We hebben daarom besloten om KNAB op te richten buiten de banken om. Veranderen is eng en je loopt bij bestaande organisaties vaak aan tegen heersende opvattingen en vastzittende systemen. En dus komt het er niet.’

Massa en slagkracht

‘Maar ik ben het ook oneens met de stelling. Het weliswaar zo dat innovaties het best gedijen bij kleinere spelers, maar ze hebben wel de grotere spelers nodig om een innovatie succesvol in de markt te laten landen. Het is mooi als je in alle vrijheid en denkend buiten alle kaders met fantastische disruptieve ideeën komt, maar dan? Een idee is maar een idee. Dan moet je het ook nog realiseren. Je hebt kortom de grote partijen nodig om écht innovatief en disruptief te kunnen zijn. Daar is massa en slagkracht voor nodig. Echte innovatie ontstaat mijns inziens dan ook door de kracht van bestaande structuren te gebruiken.’

Aan de randen

‘En dus komen innovaties het best tot bloei aan de randen van organisaties. Buiten de belemmerende structuren en machtspelletjes in de vrijheid van de ‘buitenlucht’, maar wel dicht genoeg tegen de organisatie aan om gebruik te kunnen maken van diezelfde structuren op momenten dat dat nodig is. We hadden KNAB nooit kunnen maken tot wat het nu was als we niet de steun hadden gekregen van Aegon in de vorm van geld en een banklicentie. Ik geloof dan ook heilig in de samenwerking tussen klein én groot.’

Speelveld doorbreken

‘Die samenwerking tussen groot en klein is juist vandaag de dag nodig om disruptief te kunnen zijn, omdat de structuren waarin organisaties opereren vaak zo immens groot zijn. Neem de zorgsector. Er zijn tal van innovatieve partijen bezig om het werk in de zorg makkelijker en beter te maken. En er ontstaan ook voortdurend écht goede ideeën, producten en diensten. Maar al die innovatieve bedrijfjes opereren allemaal vanuit hun eigen eilandje. Disruptief worden die innovaties niet, omdat het stelsel eromheen niet verandert. Dat zit er muurvast omheen getimmerd. En dus kunnen ze die markt nooit echt disrupten. Daarvoor moeten ze het speelveld doorbreken. Dat kan. Zeker. Want veel van die systemen piepen en kraken inmiddels. Maar het is moeilijk en daar heb je de grote partijen voor nodig. Zo simpel is het.’

Richard Verburg

‘Oneens, innovatie vindt plaats in kleine én grote bedrijven’

‘Oneens. Innovatie vindt namelijk plaats in kleine én grote bedrijven. Als medewerkers maar de ruimte krijgen om te mogen experimenteren. Tijd, vertrouwen en budget. Die ruimte is te maken in zowel kleine als grote organisaties. Wel is het zo dat de innovaties van kleinere bedrijven vaak zichtbaarder zijn omdat deze vaak meer impact hebben op de buitenwereld. Ze zijn vaak disruptiever omdat je nu eenmaal een omgeving nodig hebt waarin je niet gehinderd wordt door bestaande structuren om écht met nieuwe ideeën te komen. Innovaties die zichtbaarder zijn.’

Niet groots en meeslepend

‘Toch is het een misverstand te denken dat innovaties altijd groots en meeslepend zijn. Innoveren kan ook geleidelijk plaatsvinden. Op kleinere schaal. Het kunnen ook innovaties betreffen die bijvoorbeeld processen verbeteren. Wanneer een organisatie goed naar een primair proces kijkt en op basis van datatechnologie komt tot een slimmere inrichting van dat proces, dan levert dat enorm veel waarde op voor de organisatie en voor het werkplezier van de medewerkers. En uiteindelijk ook voor de klant. Binnen die scope is de impact van zo’n innovatie wel degelijk groot. Technologie is daarbij een belangrijk hulpmiddel.’

Laagdrempelige technologie

‘Het mooie van cloudtechnologie voor dataoplossingen vandaag de dag is, dat deze heel betaalbaar is geworden. Elke organisatie, groot of klein, kan hier op een hele laagdrempelige manier mee aan de slag. Dat betekent dat organisaties eenvoudig kunnen experimenteren met dataoplossingen en vrij snel kunnen beoordelen of hun hypothese klopt. Dat stimuleert de innovatie natuurlijk enorm. Bedrijven zijn hierdoor veel minder afhankelijk van grote investeringsbudgetten. Toch is er nog veel koudwatervrees voor bedrijven op dit gebied. Ze willen er zeker van zijn hun investering loont en dus moeten nieuwe diensten of tools vaak bewezen zijn voordat ze deze in de markt willen zetten of in gebruik willen nemen. Maar vaak is dat helemaal niet nodig. Focus op de impact van je innovatie, technologie werkt inspirerend maar is uiteindelijk faciliterend.’

Durven experimenteren

‘Een voorbeeld. Onlangs werkten we samen met een groot bedrijf dat het idee had om bestaande data inzichtelijk te maken voor de organisatie op het gebied van werkplekken. Denk aan luchtkwaliteit, lichtsterkte, vrije werkplekken, ruimtes waar de schoonmakers al zijn geweest, enzovoorts. De organisatie was terughoudend om te investeren in deze innovatie, omdat ze er niet zeker van was dat medewerkers én klanten hierop zitten te wachten. Uiteindelijk hebben we de innovatie toch doorgezet en bleek het een groot succes nadat de data werden gevisualiseerd. Toen kwamen de data tot leven en werden mensen enthousiast. De eigen afdelingen en klanten zitten er wel degelijk op te wachten, zo bleek. Vanaf het moment van zichtbaar en tastbaar maken kwamen er uit alle lagen van de organisatie use cases om deze om te zetten in impact. Om te innoveren moeten organisatie kortom ook niet te bang zijn. En nogmaals, technologie is tegenwoordig zo laagdrempelig voorhanden, dat het geen excuus mag zijn om niet te experimenteren’

Kant-en-klare technologie

‘Hetzelfde geldt voor kunstmatige intelligentie. Het is uiteraard een kostbare aangelegenheid om dit in eigen huis te ontwikkelen. Maar er zijn al veel AI-modellen op de markt die bedrijven kunnen gebruiken voor hun eigen innovaties, zonder dat ze daar zelf ingewikkelde algoritmes voor hoeven te ontwikkelen. Een voorbeeld is beeldherkenning. Door deze technologie op een slimme manier in te zetten, kunnen bedrijven hun eigen processen innoveren of nieuwe diensten ontwikkelen voor hun klanten.’

Het juiste fundament

‘Natuurlijk is het zo dat over het algemeen negen van de tien experimenten mislukken. Maar ook de mislukte experimenten leveren veel op. Ze maken bijvoorbeeld creativiteit los bij medewerkers en bewijzen dat je niet verder hoeft te investeren. Bovendien leren medewerkers lessen die ze bij volgende experimenten weer kunnen inzetten. Dus zelfs mislukte experimenten zijn waardevol. Maar innoveren heeft alleen maar zin wanneer het in een juist fundament is gegoten. Daar bedoel ik mee dat bijvoorbeeld de security rondom de technologie goed geregeld moet zijn, dat de innovatie aan de geldende wet- en regelgeving voldoet, en dat de innovatie in het geval van AI aan de juiste ethische richtlijnen voldoet. Al dit soort zaken moet namelijk op het juiste moment zijn toegepast bij de totstandkoming van een innovatie. Niet te vroeg, want dan smoor je de innovatie in de kiem. Maar zeker ook niet te laat, want dan lukt het niet om de innovatie door te schalen naar de fase van productie.’

Bewijsvoering

Wil jij ook aan de slag met innovatie of weten hoe andere ondernemers hiermee omgaan? Download dan een van onze whitepapers hieronder of ontdek onze ondernemersverhalen.

Of luister de podcastaflevering van Digital Heroes waarin Richard Verburg en Klaas Rohde van evenementenbureau Fjuze vertellen hoe het event Digital Dutch elke editie weer blijft innoveren en vernieuwen. Wat is daarvoor nodig? En waarom is dat eigenlijk nodig?