Bedrijven die serieus werk maken van een gezonde werkomgeving hebben een hogere medewerkersbetrokkenheid en een lager ziekteverzuim. Maar een vitaliteitsplan is meer dan een yogamat in de vergaderzaal en een appel in de kantine. Zo is een organisatiecultuur waar de medewerker centraal staat een eerste, belangrijke voorwaarde. Reden genoeg om met twee specialisten te kijken naar hoe je een gezonde organisatiecultuur kunt creëren

Gezonde en vitale medewerkers spelen een grote rol in het succes van een bedrijf. Maar, zo leert de ervaring, mensen willen wel zelf de regie in handen houden. Zorgverzekeraar Zilveren Kruis zet zich al langer in voor gezondere organisaties en vitalere medewerkers. Maar zulke inspanningen werpen alleen vruchten af als ze gepaard gaan met een duurzame gedragsverandering: alle betrokkenen moeten zich realiseren dat een gezonde organisatiecultuur de gedeelde verantwoordelijkheid is van de organisatie, leidinggevende en medewerker.

Nathalie de Jager, Manager Gezond Ondernemen bij Zilveren Kruis, zet zich dagelijks in om mensen en organisaties hierbij te ondersteunen. De Jager: “Een gezonde werkomgeving betekent niet alleen minder zieken maar ook energieke, creatieve, gemotiveerde en productieve medewerkers. En dat gaat om grote verschillen. Zo is 67% van de medewerkers in een positieve organisatiecultuur intrinsiek gemotiveerd om eigen regie te pakken. In een niet-positieve cultuur is dat slechts 32%. Medewerkers die eigen regie kunnen nemen op hun gezondheid en vitaliteit ervaren meer welzijn. En nog een cijfer: medewerkers met een hogere mate van welzijn hebben weer 41% minder kans om werk te missen als gevolg van een slechtere gezondheid.” Het mes snijdt bovendien niet aan twee, maar aan drie kanten: “Het stimuleren van gezond ondernemen sluit naadloos aan bij onze missie, ‘Gezondheid dichterbij voor iedereen’ omdat we weten dat een gezonde werkomgeving mensen stimuleert om meer eigen regie te nemen en gezondere keuzes te maken.”

Organisatiecultuur

Onderzoeksbureau Motivaction deed begin dit jaar in opdracht van Zilveren Kruis onderzoek naar gezondheid op de werkvloer. Hieruit blijkt dat 53% van de medewerkers vindt dat de werkgever meer moet doen om de gezondheid, fitheid en productiviteit te bevorderen. Ze hebben behoefte aan meer faciliteiten om te sporten of bijvoorbeeld gezonder eten in de kantine. Maar het onderwerp ligt gevoelig want medewerkers willen wel zelf in control blijven; ze willen niet dat hun werkgever hen erop wijst dat ze meer moeten sporten en ze willen zelf bepalen wat ze eten. De Jager: “Het dilemma van veel werkgevers is ‘hoe motiveer je medewerkers zonder bemoeizuchtig over te komen?’ Je moet geen dingen opleggen, maar mensen stimuleren, verleiden en motiveren.”

Volgens De Jager kan de rol van de omgeving waarin iemand werkt niet genoeg worden benadrukt: “Het is belangrijk om een cultuur te creëren waarbij vertrouwen en respect centraal staan. Bij medewerkers onderling, maar ook vanuit het management naar de medewerkers. Een organisatiecultuur waarbij medewerkers zich vrij voelen om vanuit hun talent, kennis en ervaring te werken en verantwoordelijkheid durven te nemen voor hun werk en vitaliteit. Waar zij ook de vrijheid hebben om hun werk te doen op een manier die bij hen en bij hun situatie thuis past. Dan krijg je een werkplek waar mensen op een vitale manier en met plezier werken, waar ze zichzelf mogen zijn en al hun talenten gewaardeerd worden.”

Sturen op waarden

Podcast

Laat u inspireren door koplopers in een gezonde organisatiecultuur.

Luister de podcast

Robert Jan van Leeuwen is Partner bij adviesbureau 0 Entropy, gespecialiseerd in de connectie tussen de persoonlijke waarden van medewerkers en die van een organisatie. Van Leeuwen speelde voor 0 Entropy (lees: Zero Entropy) leentjebuur bij de natuurkunde: “Entropie staat voor de afname van bruikbare energie binnen een thermodynamisch systeem, oftewel het verlies van energie.” Van Leeuwen geeft echter een culturele betekenis aan dit woord: de energie die verloren gaat in een organisatie. Bijvoorbeeld door frustraties over inefficiëntie en onnodige procedures, onduidelijkheid of onvrede over de strategie, conflicten met collega’s of een gevoel van onveiligheid. “Het gevolg is een te hoge culturele entropie, te veel energieverlies, met vaak als gevolg minder werkplezier, lagere productiviteit en hoog ziekteverzuim. Een gezonde organisatiecultuur is een die energie geeft, niet kost.” In de visie van Van Leeuwen zou elke cultuurverandering in een organisatie moeten beginnen met onderzoek om objectief vast te stellen of een organisatie de persoonlijke waarden van medewerkers stimuleert of juist limiteert. Van Leeuwen: “Met een cultuurwaardenonderzoek maken gebruik van een set van honderd internationale waarden. Deze hebben betrekking op zaken als vrijheid, gelijkheid, hiërarchie, veiligheid, et cetera. Met de uitkomsten van dit onderzoek zien we wat mensen persoonlijk drijft en in welke mate hun drijfveren overeenkomen met de organisatiewaarden. Deze fit kan je natuurlijk breder trekken dan alleen een overeenkomst van waarden. Het gaat erom of medewerkers zich herkennen in hun bedrijf en of zij hun talent of passie kunnen inzetten bij hun werkgever. Als je je dagelijks belemmert voelt in de dingen die voor jou belangrijk zijn, is er dus sprake van entropie.” Van Leeuwen stimuleert de boardrooms die hij adviseert om zich open te stellen voor de bestaande talenten en waarden van medewerkers: “Luisterend leiderschap is zo belangrijk. Als mensen in de top van een organisatie echt luisteren, dan blijkt dat heel veel oplossingen voor problemen door de organisatie zelf worden aangedragen. Er zit echt zoveel kennis en kunde in een organisatie.”

CultuurKaarten

De methode die Van Leeuwen noemt, sluit aan bij de door Zilveren Kruis ontwikkelde ‘CultuurKaarten’, een hulpmiddel waarmee organisaties met hun medewerkers in gesprek kunnen gaan over de organisatiecultuur. Nathalie de Jager: “Met de CultuurKaarten worden zaken als sfeer, openheid, de aandacht voor vitaliteit en leiderschap op een natuurlijke manier bespreekbaar gemaakt. Je verlaagt de drempel, maakt organisatiecultuur bespreekbaar en krijgt inzicht in waar de organisatiecultuur beter kan.” Door alle niveaus van een organisatie (directie, leidinggevenden en medewerkers) te laten werken met deze CultuurKaarten voorkom je dat goede voornemens niet verder komen dan plannen van de HR-afdeling: “Je hebt niks aan veranderingen als ze alleen maar op papier bestaan of van bovenaf worden opgelegd. Dus moet je zorgen dat ze breed worden uitgedragen en zichtbaar en voelbaar worden doorgevoerd, dat medewerkers op de hoogte zijn en zich niet geremd voelen als ze gebruik willen maken van bepaalde faciliteiten, zoals sporten op het werk of even tijd voor herstel nemen na een intensieve meeting.”

Nathalie de Jager vertelt over een case waaruit bleek dat het echt gaat om cultuur, niet om wat in beleid is vastgelegd: “Ik herinner me een bedrijf waar een medewerker een zware mantelzorgfunctie had voor zijn eigen kind. Hij wilde wel blijven werken, maar kon dat alleen als hij wist dat hij altijd weg zou kunnen als zijn kind acute zorg nodig had. Het mooie is dat hij hier volledig in werd gesteund. Niet alleen door zijn leidinggevende die hem die vrijheid gaf, maar ook door zijn team die zich bereid toonden om zijn werk in dit soort situaties meteen over te pakken. Dan heb je het dus over een plek waar mensen niet naartoe moeten om te werken, maar naartoe willen om te werken.” En juist daarom, betoogt De Jager, schenken we zoveel aandacht aan organisatiecultuur. “Onze visie is ‘verander de omgeving, dan verandert de mens.’ Het is als bedrijf natuurlijk niet zo moeilijk om beleid op papier te zetten of bepaalde faciliteiten te creëren. Maar als de bedrijfsgym staat te versloffen of als mensen wel een korte wandelpauze mogen nemen, maar dat niet durven? Dan is de cultuur het probleem! Dus moet je blijven kijken naar de oorzaak van die gap tussen beleid en cultuur. Misschien voelen medewerkers zich belemmerd door hun leidinggevende of voelen ze zich gewoon niet veilig om buiten hun comfort zone te treden.” Een succesvol vitaliteitsplan moet volgens De Jager daarom drie niveaus omvatten. “De medewerker zelf moet voelen dat er aandacht is voor hoe het met hem gaat en dat er ruimte is om aan zijn gezondheid te werken. Daarnaast moet je aan de slag met de leidinggevenden. Niet alleen omdat zij een voorbeeldfunctie hebben, maar ook omdat de leidinggevende hierover in dialoog moet treden met zijn of haar mensen. Ik zie gelukkig dat bedrijven hun leidinggevenden steeds meer trainen op dit soort gesprekken, op de dialoog. En ten derde is er het organisatieniveau, de fysieke en sociale werkcontext. Als de inzet op elk van die niveaus elkaar versterken komt je organisatiecultuur echt in beweging.”

Investering

Ook Robert Jan van Leeuwen onderschrijft het belang van vertrouwen en respect bij het ontwikkelen van een gezonde organisatiecultuur. “Als een organisatie alleen stuurt op uren, zullen medewerkers geen gebruik maken van het yogaklasje, of de meditatiepauze. Dus je moet de tijd voor elkaar nemen, elkaar echt ontmoeten en de dialoog aangaan. Aandacht dus. En niet alleen per mail. En je moet wel kunnen accepteren dat mensen aan het eind van het jaar minder declarabele uren hebben. Dat vinden bedrijven soms moeilijk, tot ze zich realiseren wat ze ervoor terugkrijgen. Want als het energieverlies uit een organisatie verdwijnt dan gaat employee engagement omhoog. En met een grotere betrokkenheid van je medewerkers gaat je ziekteverzuim naar beneden! En dan gaat het niet om kleine aantallen: bedrijven met een hoge betrokkenheid van de medewerkers hebben 37% minder ziekteverzuim. Je hoeft niet tot twee cijfers achter de komma uit te rekenen wat je daarmee bespaart om te weten dat een gezonde werkomgeving de beste investering is die een organisatie kan doen.”