Sleutelfiguren

Het zijn vaak niet de gebeurtenissen die beslissend zijn in een mensenleven, maar de personen. Drie ondernemers vertellen welke mensen ze met raad en daad bijstonden op belangrijke momenten en door wie ze het meest gevormd zijn.

Sleutelfiguur (1): oma Seevinck
Wat: loslaten

‘Op een zonnige dag in 1945 ging de vader van mijn vader zwemmen in een meertje. Hij kreeg kramp en verdronk. Zomaar, ineens. De oorlog was nog maar net afgelopen en mijn oma was twee maanden zwanger van haar vierde kind, mijn vader. Ze stond er plotseling alleen voor en toch had ze het vertrouwen dat het op een of andere manier goed zou komen. Voor haar was God daarbij belangrijk.’

‘Ik heb niet zo’n God, maar wel eenzelfde vertrouwen. Naarmate ik ouder wordt, leer ik steeds beter loslaten, net als zij. Mijn oma wilde met de man van haar dromen een groot gezin stichten. Dat liep anders. Ze zou nooit een andere relatie­ hebben en stierf op haar 93ste.’

‘Toen ik mijn coming-out had, dacht ik dat mijn grootouders dat niet zouden accepteren, en dat mijn oma er bij wijze van spreken dood bij zou neervallen. Maar oma Seevinck zei toen tegen haar zoon, mijn vader: “Voor ons is dit ondoorgrondelijk. Maar voor jou is één ding belangrijk: het is je kind en je moet zorgen dat je hem vasthoudt!” Ik word daar nog steeds emotioneel van. Zij had het antwoord niet, maar wel het vertrouwen dat er een oplossing was.’

Sleutelfiguur (2): Paul Fentener van Vlissingen, oud-topman SHV
Wat: charisma

‘In 2005 kon ik in dienst treden bij een internationaal bedrijf of werken voor een onzeker project in Soedan voor African Parks. Dat was een vrij nieuwe stichting van SHV-topman Paul Fentener van Vlissingen. Op verzoek van Afrikaanse regeringen regelde de stichting het management en de financiële strategie van verwaarloosde nationale parken. Er was net een bestand tussen Noord- en Zuid-Soedan, maar de kogelgaten zaten nog in de gebouwen. No way, dacht ik, veel te gevaarlijk. Maar ik kreeg een satelliettelefoon mee en de garantie dat ik met een helikopter zou worden opgehaald als het te gevaarlijk zou worden. Toen besloot ik toch te gaan.’

‘Een paar dagen voor vertrek kreeg ik een telefoontje dat ik op het kasteel moest verschijnen omdat PVV, zoals Paul werd genoemd, mij wilde spreken. Afhankelijk daarvan kon het project doorgaan of niet. Ik schrok ervan: alles was toch al rond? Ik werd naar een kamer geleid met een eindeloos lange tafel. Na een tijdje kwam PVV binnen. Hij gaf me een hand en ging helemaal aan de andere kant van de tafel zitten. In 35 minuten schetste hij zijn visie op het park, natuurbehoud en de wereld. Zijn verhaal klonk als een totale visie over hoe de natuur en het continent gered konden worden. Zijn ambitie en charisma werkten overweldigend. Ik wilde het project nog fanatieker ter hand nemen dan ik al van plan was.’

Sleutelfiguur (3): Paul Mijksenaar, oprichter Mijksenaar wayfinding experts
Wat: 
ondernemen

‘Vraag me niet waarom, maar ik heb luchthavens altijd interessant gevonden. Ik werkte op Schiphol en via via hoorde ik dat ze bij designbureau Mijksenaar een zakelijk directeur zochten. Het eerste gesprek voelde meteen als thuiskomen. Overal stonden mijn dierbare gele Schiphol-borden uitgestald. Ik had er nooit bij stilgestaan dat hier een bedrijf verantwoordelijk voor was en hoe belangrijk die borden zijn in de logistiek van openbare ruimtes zoals luchthavens. Paul is een soort “nutty professor”, die helemaal met zijn vak is vergroeid. Ik vond hem een beetje gek, maar ook heel boeiend. Hij geldt internationaal als dé wayfinding-expert. Ik merkte later dat er echt iets gebeurde als hij binnenkwam in een zaal met grafisch ontwerpers.’

‘Paul is inmiddels 71 en nog steeds betrokken bij het bedrijf, ik ben inmiddels mede-eigenaar. Dat ondernemen past me goed, en van Paul heb ik opgestoken dat ondernemen niet kan zonder een enorme gedrevenheid voor het vak. Het voelt nu echt als mijn bureau.’

Sleutelfiguur (1): jeugdvriend Daan Wijnands
Wat: anders leren kijken

‘Als kind voelde ik me min of meer gedoogd. Ik was anders dan de andere kinderen, had niet de juiste hippe kleren en luisterde niet naar de goede muziek. Voor Daan was dat allemaal niet belangrijk. We waren­ onafscheidelijk: van mijn negende tot ik ging studeren was voor mijn omgeving “Daan-en-Marijn” één woord. We pasten beiden niet strak in de traditionele rollen van een jongen en een meisje. Daan was heel creatief en ik ging daar graag in mee. We maakten van een tent een spookhuis en van een rollerdesk een reisbureau. We fantaseerden er onze eigen wereld bij die alleen wij begrepen. Van Daan moest ik eindeloos naar The Sound of Music kijken. Dat deed ik braaf, al vond ik er eigenlijk niks aan.’

‘Daan ging naar de dansacademie, en is later acteur, danser en choreograaf van musicals geworden. Ik ging bedrijfseconomie studeren in Amsterdam. Daan heeft ervoor gezorgd dat ik me realiseerde dat het juist goed was dat ik de wereld anders zag. Juist in deze economie, waar niets meer gaat zoals het altijd ging, moet je steeds met een nieuwe blik naar de wereld kijken. Dat is mijn business geworden.’

Sleutelfiguur (2): zakelijk partner Marque Joosten
Wat: het nooit druk hebben

‘In mijn eerste werkjaren was “werk” mijn middle name. Ik vond het geweldig om bijna al mijn tijd erin te steken en was er trots op dat ik het altijd druk had. Tot ik werd uitgenodigd door Marque Joosten. Hij was het nieuwe hoofd communicatie bij ING, waar ik toen werkte. Hij had een werkkamer met een bank en muziek, een plek die uitstraalde dat werken leuk kan zijn. Of ik wilde meehelpen om zo veel mogelijk Nederlanders online te krijgen. Marques soms choquerende humor werkte aanstekelijk. Hij leerde me dat het beter was als ik het nooit druk had. Juist als je tijd hebt, kun je iets leren, bewees hij. Na werktijd leerde Marque perfect Zweeds spreken en verder weet hij alles over motoren wat er te weten valt.’

‘Nog steeds is er niets prettiger dan met hem samen te ondernemen. Het lekkere van rustig werken is dat ik nooit gestrest ben, nooit moe en dat ik dus gemiddeld maar ik één keer per jaar boos word. Marque negeert mij dan even. De volgende dag ben ik mijn boosheid alweer kwijt.’

Sleutelfiguur (3): internetpionier Vincent Lokin
Wat: niet alle resultaten zijn meetbaar

‘Na mijn studie econometrie kreeg ik in mijn eerste functie bij de Rabobank de opdracht “iets met internet te doen”. Ik moest ineens mijn capuchontrui­ verruilen voor een bankiersoutfit, wat voelde als een verkleedpartij. Samen­ met mij was een groepje jonge mensen aangetrokken die online dingen deden. Halverwege de jaren negentig waren er in heel Nederland tien websites. Internet was nog zwart-wit, letterlijk. Ik weet nog dat ik een mail kreeg van iemand drie lagen boven mij of ik de webmaster van de bank wilde worden. “Ja hoor”, mailde ik terug. “Maar wat is dat?” Dat wist hij ook niet.’

‘Om structuur aan te brengen in de eerste digitale initiatieven van de bank is toen Vincent Lokin aangesteld. Hij was iemand die vroeg: “Wat is er eigenlijk af als het af is?” Precies de goede vraag. Met dat groepje legden we in twee maanden tijd de basis voor wat een van de meest gebruikte websites voor internetbankieren in Europa zou worden. Een organisch, chaotisch proces. Tijd en budget stonden vast, maar wat we precies gingen doen was onduidelijk. Nu is dat een redelijk aanvaarde manier van werken, maar toen was zo’n aanpak uniek, zeker in de bancaire wereld. Ik werk nog steeds zo. Nog altijd denken veel managers in termen van meetbare resultaten die je vooraf vaststelt, ook als het over innovatie gaat. Maar dan bedenk je nooit iets waarvan je achteraf zegt: hoe hebben we dat ooit kunnen verzinnen?’

Sleutelfiguur (1): oud-koopvaardijofficier Kees Meliefste
Wat: timing van type leiderschap

‘De kunst van leiding geven is te weten welke rol je moet spelen op welk moment. Wanneer loop je voorop, wanneer sta je tussen de troepen en wanneer loop je er als een herder achteraan? Na mijn studie theoretische en technische mechanica kreeg ik mijn eerste vorming daarin van oud-koopvaardijofficier Kees Meliefste. Ik werkte bij Stork en had samen met hem de leiding over zeventig monteurs bij de installatie van ketelruimen en machinekamers van de Van Speyk-klasse-fregatten. Ik wist veel van partiële differentiaalvergelijkingen, maar had geen idee waar die monteurs mee bezig waren. Wat moesten zij met dat snotjongetje van 24 dat hun baas moest spelen?’

‘Van Kees leerde ik dat als je leiding wilt geven, je iets moet kunnen wat degenen aan wie je leiding geeft, kunnen beoordelen. Ik had het geluk dat ik, zelfs bij windkracht 11 en huizenhoge golven, niet zeeziek werd en ook in de verwerking van alcohol mijn mannetje stond. Daardoor werd ik in hun ogen een leider. Ik adviseer jonge mensen die om loopbaanadvies vragen, altijd twee dingen voorop te stellen in hun keuze: denk je dat je van je directe baas veel kunt leren en denk je dat hij of zij het beste met je voorheeft. Kees had dat beide.’

Sleutelfiguur (2): Max Geldens, voormalig topman van McKinsey & Company
Wat: managen

‘Tijdens mijn studie had ik nog geen uurtje onderwijs gehad in management. Daarom ben ik gaan werken voor McKinsey & Company. Daar kon ik veel leren van collega’s én van cliënten: het was “direct coaching by many”. Ik ontmoette gerenommeerde figuren als Feyo Sickinghe­, John Loudon, Cor Herkströter, Floris Maljers en Herman Wijffels. Mijn echte mentor was Max Geldens, mijn voorganger als managing partner van McKinsey. Max was gezellig, rebels, buitengewoon creatief en geestig. Ik zie ons nog zo zitten met z’n tweeën op weg naar een klant, twee bomen van kerels opgepropt in een Fiat 500.’

‘Van Max heb ik veel geleerd door af te kijken. Hij stelde gesprekspartners altijd bijzonder op hun gemak en hij had voor alles een oplossing. Guup Krayenhoff, oud-bestuursvoorzitter van Akzo, benaderde McKinsey om een studie te doen naar aanleiding van de eerste bedrijfsbezetting in Nederland, die van Enka in Breda. Max stelde een unieke aanpak voor. Hij brak de studie op in zeven stappen en hij zorgde ervoor dat álle belanghebbenden, de raad van bestuur, vakbonden, ondernemingsraden enzovoorts, steeds per stap hun goedkeuring gaven voordat ze aan een volgende fase begonnen­. Zo voorkwamen we dat iedereen de boel ging traineren en konden we mensen wijzen op gemaakte afspraken.’

Sleutelfiguur (3): vrouw Truusje
Wat: empathie tonen

‘Mijn lijfspreuk is: “never­ take no for an answer” en bovendien ben ik zelden ergens bang voor. Dat kan voor anderen wel eens bedreigend overkomen. In feite heb ik een ongebreidelde belangstelling mensen en treed ik ze altijd welwillend tegemoet. Dat is alleen niet altijd even zichtbaar. Het uitdragen van die gevoelens heb ik geleerd van mijn echtgenote. Vroeger schaalde ik mensen altijd op hetzelfde niveau in als mezelf. Dan onderbrak ik mensen omdat ik al begreep wat ze wilden zeggen. Ik heb er heel lang over gedaan­ om te begrijpen dat mensen zich daar soms aan ergeren. Dat vond ik vreemd, want ik vond het zelf niet erg als mensen mij onderbraken. Daar wees mijn vrouw Truusje mij dan op.’

‘Ik kan ook moeilijk mensen aankijken als ik met ze praat. Als ik wegkijk kan ik beter nadenken, maar veel mensen denken dan dat ik langs ze heen kijk om te zien of er een interessanter persoon is. Ook daar heeft Truusje mij op gewezen. De meeste mensen die een relatie met mij hebben, hebben meer een relatie met mijn vrouw. Zij is ook leuker om mee te praten, omdat ze veel beter kan luisteren dan ik.’

Meer FD Persoonlijk? Lees verder op fdpersoonlijk.nl.