Vervolg van pagina 11
Zeker is wel dat de lijnen tussen de verkooptop in plaatsen als Hongkong en de Eindhovense bestuurders bijzonder kort waren. De vijftien meest seniore verkoopdirecteuren vlogen in de jaren negentig en tweeduizend maandelijks over naar Nederland om daar verslag uit te brengen aan de directie. Zij waren cruciaal voor de optimale bezetting van de Europese glasbuizenfabrieken; die moest continu opnieuw afgestemd worden op grote orders van bedrijven zoals het Japanse Panasonic of het Koreaanse Daewoo. Iedere directeur was doorgaans verantwoordelijk voor één grote klant.
Ze hadden in die rol grote invloed op de ontwikkeling van de groepswinst. ‘Het verlies van één zo’n cliënt had een ontzettende impact’, aldus de voormalige verkoopmanager. Zij bestelden soms wel een miljoen buizen per keer, ter waarde van tientallen tot honderden guldens. ‘Je was een grote jongen als je zo’n order had weggezet in Japan.’
Philips gaat niet inhoudelijk in op de kartelzaak, omdat beroep tegen de Brusselse boete is aangetekend. Wel zegt een woordvoerder dat het soort gedrag dat de Commissie laakt, ‘niet wordt geaccepteerd door Philips’. Philips heeft in de kartelzaak ‘maatregelen genomen’, maar treedt niet in detail.
Meer in algemene zin illustreert het bedrijf hoe het zijn interne gedragsregels en richtlijnen continu ververst en aanscherpt. In 1998 introduceerde Philips een wereldwijde ethische code voor het zakendoen. Het bedrijf heeft ook een anonieme klokkenluidersregeling en heeft zijn regels in 2009 strenger gemaakt op het gebied van omkoping en corruptie.
Die maatregel volgde op de omkoopaffaire in Polen, waarbij lokale Philips-werknemers aan ziekenhuisdirecteuren smeergeld betaalden om bestellingen voor röntgenapparaten binnen te halen.