Steve Muylle, een van de onderzoeksleiders van de Transformers 200, is onder de indruk van de digitale strategie bij Chinese bedrijven. En van Eneco’s succes met Toon.

e vraag komt in iedere bestuurskamer vroeg of laat op tafel: hoe voorkom je dat een jong techbedrijf in rap tempo onze klanten inpikt? Of het nu de baas is van Apple of die van ABN Amro, ze kampen allemaal met dit probleem. De hete adem van de digitale nieuwkomers is voelbaar voor iedereen, zeker als klanten steeds sneller aangeven klaar te zijn voor vernieuwing. De vraag voor al deze bestuurders is dus hoe je dit probleem moet tackelen.

Het antwoord hierop is ingewikkeld, stelt Steve Muylle (46). Hij is partner en professor Marketing and Digitial Strategie van de Vlerick Business School — met campussen in België, Peking en Sint-Petersburg — en is daarnaast strategisch adviseur van bedrijven als BNP Paribas, Accenture en Procter & Gamble. Volgens Muylle zijn er kort gezegd drie opties: dat nieuwe techbedrijf overnemen, jezelf radicaal vernieuwen of een nieuw bedrijf opzetten dat het oude kannibaliseert. Welke optie het meest succesvol is, is alleen weinig onderzocht. Muylle gaat voor de derde, meeste radicale aanpak: 'It is better to shoot yourself in the foot, than being shot in the head'.

Dat is gemakkelijk gezegd. Hoe zorg je er dan voor dat je jezelf niet in het hoofd schiet?

'Door de klant centraal te stellen. De realiteit toont dat bedrijven dat wel willen, maar het niet doen. Neem een bank. Die zet de klant in het midden. Daaromheen wordt het callcenter geplaatst, de website, de mobiele app, sociale media, agenten die hun bankproducten verkopen, etc. Maar dat is niet de klant centraal stellen, dat is de klant omsingelen. De klant centraal stellen betekent dat je de klant in het midden zet en daaromheen jouw bank plaatst, maar ook de concurrerende bank, Apple Pay, PayPal, Google, creditcardmaatschappijen, telecommaatschappijen: iedereen die in de financiële noden van de klant kan voorzien. Dan ontstaat een ecosysteem waarbij de bank zich afvraagt hoe hij met al die spelers kan samenwerken. De bank moet de controle loslaten.'

Hoe voorkom je dan dat je klanten overlopen naar die anderen?

'De BNP Paribas groep heeft in 2013 de mobiele bank Hello bank! gelanceerd, om een nieuwe generatie klanten aan te spreken èn om te voorkomen dat klanten wegliepen. De nieuwe bank is blauw en de klassieke bank is groen. De groene bank blijft op de klassieke manier werken. Ze maken wel een transformatie door, het kantorennetwerk wordt geleidelijk aan verminderd, meer op advies en beleving georiënteerd en dat soort zaken. Maar Hello bank! gaat uit van een wereld zonder kantoren en gebruikt data om de wensen van de klant te peilen. Het is meer een databedrijf. Als er klanten zijn die beter in het profiel passen van de blauwe bank, dan stellen ze bij de groene bank voor om daar naar over te stappen. Dat voordeel heeft een andere start-up niet.'

De werknemers van de groene bank gaan daarmee toch nooit akkoord?

'Daarvoor heb je dus een leider nodig die ervan overtuigd is dat hij de blauwe bank nodig heeft om de groene te redden. Dat doet hij door gebruik te maken van de voordelen van die klassieke groene bank, want die zijn er ook. Hij gooit dus niet alles van die groene bank overboord. Die klanten waren toch al naar op zoek naar meer digitale dienstverlening en zonder die blauwe bank waren ze weggegaan. Nu blijven de klanten binnen de groep.'

Maar uiteindelijk gaat de groene bank er aan?

'De leider van de groene bank gaat de blauwe bank niet saboteren. Hij doet dit voor de klant en om marktaandeel te winnen. Terwijl hij het oude model aan het heruitvinden is, gaat hij het nieuwe model opbouwen.'

U noemt het gebruik van data. Nu heeft ING twee jaar terug gezegd ook de data van de klanten te willen gebruiken. De wereld was te klein.

'BNP Paribas heeft het niet geroepen, maar gewoon gedaan. En natuurlijk houdt de risk en compliance van de groene bank in de gaten dat alles volgens de wet verloopt.'

Zoals Google dat ook doet, maar met een onleesbaar formulier op je kleine scherm?

'Niet noodzakelijkerwijs. Ze kijken naar een model waarbij de klant kan worden vergoed voor het delen van zijn data. Sommige mensen willen dat niet, maar er zijn ook mensen die beseffen dat er al zoveel data over hen bij de bank beschikbaar zijn. In ruil voor die data kunnen ze mogelijk levenslang gratis bankieren of goede aanbiedingen krijgen van producten die ze toch al willen kopen. Dat is weer anders dan de aanpak van Google. Bovendien kunnen de banken wel alle data afschermen, maar dan pakken de start-ups die kans weer op. En dan gaan de corporates toch ook de samenwerking aan met de start-ups. Dan kunnen ze het beter zelf doen.'

Is de aanpak van BNP Paribas dé manier om te overleven?

'Dit is wel een van de meest vooruitstrevende. Je plant al de kiemen van het succesvolle model van de toekomst, terwijl je ook vanuit je klassieke model op zoek bent naar het model van de toekomst. Een ander klassieker model is vanuit je organisatie transformeren. In België doet KBC Bank dat. Zij zijn in multidisciplinaire teams gaan werken en met accelerators (coachingprogramma's voor starters, red) en start-ups gaan samenwerken om de sfeer van vernieuwing op te snuiven. Dan komen ze bij de bank terug met verschillende projecten. Rond 2020 dienen zo'n 250 projecten de bank radicaal te hebben veranderd.'

Ontstaat met 250 projecten niet het gevaar dat ze die klant juist gaan omsingelen?

'Dat trachten zij te voorkomen met die cultuurverandering. En door die mensen uit hun jobs te halen en in andere omgevingen te zetten die allemaal customer first werken. Ze gaan er prat op dat ze sindsdien KBC Touch hebben gelanceerd: bankzaken op de tablet. En dat ze een app hebben gemaakt waarmee je geld uit de muur kunt halen zonder bankpas.'

Een groot succes lijkt deze aanpak niet.

'Je kunt je inderdaad afvragen hoe radicaal die innovaties zijn. Wat je ziet is dat de mensen in de kantoren die deze applicaties aan de klant moeten verkopen, gaan zeggen: "De klant vraagt hier helemaal niet om." Dan heb je een vertragende factor.'

Hoe succesvol is acquisitie om digitaal te transformeren?

'Google nam Nest Labs over voor $3,2 mrd. Eneco is in 2010 met de kleine start-up Home Automation Europe gaan experimenteren en kwam in 2012 met Toon, de Nederlandse digitale thermostaat. In Nederland is Toon veel groter dan Nest. Daarvoor hebben ze geen miljarden betaald. Eneco heeft zich alleen anders opgesteld dan de klassieke energieleverancier die zegt: "Ik ben groot en u bent klein, dus u gaat naar mij luisteren". Eneco gebruikt de data door klanten te laten zien hoeveel ze verbruiken, om te benchmarken met de buren. De klant staat centraal.'

Facebook koopt concurrenten om niet ingehaald te worden. Zo kun je ook de concurrentie van je afhouden.

'Facebook heeft WhatsApp voor $22 mrd gekocht. De Chinezen hebben hier een kopie van gemaakt en die WeChat genoemd. Verder blijken de Chinezen niet alleen goed in kopiëren, ze zijn ook supergoed in het verbeteren en monetariseren. Ze hebben dat platform goed neergezet. Alle lokale retail, luchtvaartmaatschappijen, pizzatenten enzovoort staan in de app. Die verkopen hun producten allemaal via WeChat. De ironie is dat Mark Zuckerburg getrouwd is met een Chinese dame en zelf ook Mandarijn Chinees spreekt. Hij bezoekt China om te kijken hoe ze WeChat uitbouwen. Dan gaan zij het weer kopiëren, voor Facebook Messenger en WhatsApp.'

Conclusie: wees altijd op je hoede. Want zelfs Facebook moet opletten.

'Ja, want nu komt Amazon en die zegt: dat heb je helemaal niet nodig. Wat we nodig hebben is Alexa, de persoonlijke assistent die onder meer Echo aanstuurt. In Amerika is Echo een populair product en het is recent ook in Duitsland en het Verenigd Koninkrijk geïntroduceerd. Het is een luidspreker op tafel die je vragen kunt stellen over het nieuws. Hij bestelt ook je cadeautjes en zet je foto's in de cloud, want Amazon zit overal in. Het is gewoon wat gebabbel tegen een device. En die device is geen iPhone! Het is niet voor niets dat de iPhone-verkoop voor het eerst teruglopen. Bij Apple stellen ze zich die vraag ook: what's next?'

Dus de kans bestaat dat zelfs Apple de volgende slag niet haalt?

'Kijk naar Kodak. Zij waren de eerste die in 1975 een digitale camera op de markt brachten. Ze hebben zelfs een consumer digital business gehad van midden jaren negentig tot 2003. Ze hebben alles gedaan volgens het boekje, maar ze zijn er niet gekomen. Heel simpel, omdat de digitale camera geen toekomst had. Die zit nu in de smartphone. Waarom kan die smartphone straks niet ook worden vervangen door Alexa van Amazon of door een chip in mijn arm? Als de technologie die je aanbiedt wordt vervangen, dan kun je innoveren wat je wilt. Dat helpt niet.'

Wie naar zijn telefoon kijkt, ziet niet meer een telefoon. Die ziet een bank. Een boekwinkel. Een reisbureau. Kleine iconen die een groot verhaal vertellen. Over de nieuwe, digitale relatie tussen bedrijf en klant. Over een andere methode om markten te onderzoeken en producten te vernieuwen. Over een radicaal nieuw businessmodel. Over menselijk talent dat eerst niemand opviel en dat nu goud waard is. Over een epische reorganisatie van het bedrijf.

Het digitaliseren van de onderneming gaat nog steeds met vallen en opstaan. Er zijn voorlopers en volgers, succesvolle en minder succesvolle bedrijven. Maar het is de enige weg. Wie deze transformatie niet onder de knie krijgt, zal het uiteindelijk afleggen tegen lenige concurrenten die hun zaken wel op orde hebben.

Het FD en Vlerick Business School kijken diep in de machinekamer van de 200 grootste Nederlandse bedrijven. We onderzoeken wie het spel echt in de vingers heeft. Met een transparante methode, ontwikkeld door Vlerick.

We hopen hiermee unieke inzichten te geven in de do’s en dont’s van digitalisering. En we doen het van jaar-op-jaar. Want als er één thema is waarin niets hetzelfde blijft, dan is het deze transformatie.

De Transformers 200 is een samenwerking tussen twee partijen met een bewezen track record in het digitale domein. Het Financieele Dagblad, opgericht in 1796, is de eerste Nederlandse krant waar redacteuren uitsluitend voor het internet schrijven. De papieren editie wordt apart samengesteld. Vlerick Business School in Gent en Leuven is volgens de toonaangevende Financial Times ranking de beste opleiding in de Benelux voor ‘executive education’ (en al 5 jaar op rij). Bovendien heeft het een ijzersterke reputatie op het terrein van digitale bedrijfsvoering en strategie.

Centraal in het onderzoek naar de 200 grootste Nederlandse bedrijven is het zogeheten Exconomy model. Het is ontwikkeld door de Gentse hoogleraar Stijn Viaene. Dit model draait om verschillende nieuwe ‘realiteiten’ van de moderne economie, zoals: (1) de digitale ervaring is een belangrijk deel van de waarde van een product; (2) klanten zijn bewegende doelen; (3) waarde wordt gezamenlijk gecreëerd in een ecosysteem van bedrijven, via digitale platformen.

Het vermogen om te experimenteren is essentieel, net als het vermogen om bijzondere digitale ervaringen te creëren, en om samen te werken met partners en klanten.

Het onderzoek van Vlerick steunt deels op research, en voor een deel op interviews met de chief information officers en andere digitale leiders.

In juni 2017 publiceren het FD en Vlerick de Transformers 200 in twee varianten: (1) een magazine met de ranglijst en de deel-ranglijsten in allerlei sectoren, de achtergronden en de case studies; (2) een interactieve ranglijst die als moderne ‘digital journey’ wordt vormgegeven.

De presentatie van het magazine gebeurt op een apart evenement. Daar bieden we geïnteresseerde partijen de mogelijkheid om rechtstreeks met de experts van Vlerick te praten, en om onderling hun ervaringen uit te wisselen.

In de aanloop naar de Transformers 200 publiceert de katern Morgen een maandelijkse serie artikelen. Daarin onder meer casussen uit de financiële sector en de business-to-business, en interviews met verschillende cio’s. Het interview met Steve Muylle, een van de onderzoeksleiders in Gent, is de aftrap van deze serie.

Transformers 200 is een samenwerking tussen Het Financieele Dagblad en Vlerick Business School