Primephonic worstelde jaren met zijn businessmodel voordat Thomas Steffens aan boord kwam. Hij smeedde een bonte verzameling muziekliefhebbers om tot een datagedreven machine, en schaafde eindeloos aan de salespitch. Deze week lanceerde hij de 'Spotify voor klassieke muziek'. Een reportage vanuit de ingewanden van een Nederlandse start-up die de klassieke muziek wil redden.
Op een bijna windstille dag in april loopt Thomas Steffens binnen bij café Dauphine in Amsterdam, bestelt gemberthee en praat een half uur zonder onderbreking. Ik ken hem niet. Een paar dagen eerder had hij zichzelf gepresenteerd, via de langste sms die ik ooit kreeg, als iemand die na dertien jaar bij Boston Consulting Group zijn eigen start-up is begonnen. ‘Primephonic’, schreef hij, ‘heeft de ambitie om de Spotify van klassieke muziek te worden.’
Hij vouwt zijn handen om de theekop en begint een pitch uit het boekje. Primephonic gaat een probleem oplossen. Zijn bedrijf moet de klassieke muziek redden, zoals Spotify de door illegaal downloaden geteisterde popmuziek nieuw leven inblaast. En net als Spotify, een bedrijf met een marktwaarde van ruim $30 mrd, wil hij dat bereiken met streaming: muziek afspelen zonder downloaden.
Zijn mantra: ‘If classical music doesn’t fix streaming, it will die.’
De investeerders, onder wie twee oud-consultants van McKinsey, haalden hem een half jaar eerder aan boord. Primephonic had een mislukte lancering achter de rug. Thomas moet zorgen dat de volgende poging raak is, anders is de start-up dood. Tot nu toe steken ze er €10 mln in.
Dan zegt hij iets waarvan een businessgoeroe zich zou verslikken in de thee: ‘Ik praat met leiders van bekende scale-ups, zoals Booking, Bloomon of Ace & Tate. Ze helpen me heel veel. Maar ze zeggen ook: 'fail fast, fail often'. En dat leg ik naast me neer.’
Fail fast, fail often is de mantra van de moderne start-up. Het betekent: bestorm de markt met een minimale versie van het product, experimenteer, kijk hoe de klanten het gebruiken, en ga dan pas perfectioneren.
Hij niet.
‘De platenlabels rekenen royalty's af per nummer. Niemand had ze ooit benaderd met het idee om per seconde af te rekenen’
De app gaat pas ‘live’ als de gebruikerservaring overweldigend is. Op 1 augustus 2018 moet Primephonic in de Appstore staan. Dan barst een internationale marketingcampagne los. En dan is het alles of niets. Hij zegt: ‘We worden héél snel héél groot, of we gaan spectaculair ten onder.’
Het is bijna vier maanden voor deadline.
Primephonic zit in een bungalow van groene houten latten, onder de ruisende bomen van Baarn. Het lijkt een padvindersclubhuis, maar het is een oud kantoor van Pentatone, een platenlabel van voormalige Philipsmanagers. Aan de overkant ligt tennisvereniging Phonosmash – een echo uit de tijd dat werknemers van Philips hier hun rallies sloegen.
Het interieur doet in weinig denken aan een start-up. Geen zitzakken, pooltafel of juicebar. Eerder een strafwerklokaal. Overal zitten millennials die zwijgend naar hun beeldscherm staren en informatie intypen in een database.
‘Ze komen uit Litouwen’, zegt Thomas, terwijl hij in vlot tempo op zijn vingers telt, ‘uit Portugal, Oekraïne, Kazachstan, Finland, Singapore, Engeland en Oostenrijk. Bijna allemaal hebben ze het conservatorium gedaan.’
In de deuropening staat zijn nieuwe hoofd human resources. ‘Carlotta’, vraagt hij, ‘vergeet ik iemand?’
‘Amerika, Singapore, Nederland,’ dreunt ze op. ‘Straks ook Zuid-Afrika en Italië.’
‘Dank je’, zegt hij. ‘We hebben 14 medewerkers en 7 stagiairs uit 12 verschillende landen.’
Achter het ritmische geluid van de toetsenborden schuilt een strenge werkverdeling. Sommigen voeren gegevens in, anderen controleren het typewerk: is Richard Strauss niet verward met Johann Straus I, II en III of Eduard Strauss I en II? Staat de naam Moonlight in het vakje ‘bijnaam’ bij de 14e pianosonate van Beethoven?
Het lijkt de nieuwste versie van Modern Times, Charlie Chaplins visioen van de gemechaniseerde werknemer, maar volgens een van de managers is het simpelweg ‘een toevluchtoord voor geniale misfits’.
‘Dit werk kun je alleen maar doen als je helemaal gek bent van klassieke muziek’, zegt Thomas, ‘en helemaal gek van dataverwerking.’
Ik vraag: komt dat vaak…
‘Dat is een zeldzame combinatie.’
Ben je altijd zo…
‘Druk? Ja, dat hoor ik vaker. Alleen in de 5e versnelling kun je de wereld verbeteren.’
De zachte stem van Minna Ylikauma is rustgevend, maar de stress in haar team loopt op.
‘Iedere keer als we een contract sluiten met een platenlabel’, zegt ze, ‘krijgen we nieuwe muziek binnen. Maar veel bestanden hebben verwisselde namen of spelfouten. Onze automatische dataverwerking kan dat niet aan.’
Minna’s ploeg staat voor een dubbele wedloop. Vóór 1 augustus moeten er 1000 beschrijvingen van componisten en hun oeuvre worden getypt. De ploeg staat nu op 7,8%. Vanaf juli worden ook alle data van de platenlabels ingevoerd. Dan pas blijkt of Tchaikovsky van Deutsche Grammophon wordt herkend als dezelfde Tchaikovsky van Universal. Vooral deze Russische componist is een nachtmerrie voor de automatisering, want spellingen variëren van Čajkovskij en Chaikovskii tot Chaykovsky en Tschaikowski, en nog bijna 80 andere.
Ooit was Minna violist in een orkest in Lapland. Ze verhuisde naar Haarlem en werd dataredacteur bij Gracenote, een bedrijf in de muziekindustrie. Dit voorjaar las ze een advertentie voor ‘hoofd content en curatie’ bij Primephonic. Het leek haar een baan met betekenis: meehelpen aan de ‘revival’ van klassieke muziek.
Thomas, die naast haar zit, mengt zich in het gesprek:
‘We spraken af in café Kobalt, bij het Centraal Station in Amsterdam. Veel te lawaaiïg. Dat was niet professioneel van onze kant.’
‘We krijgen steeds fantastische ideeën die geen prioriteiten hebben. Ze komen op de gino-lijst: great idea, not now. De “o” was smokkelen’
Minna kijkt alsof dat niet het grootste probleem was, maar de ceo praat door. ‘Minna en die vacature, dat was geen geweldige match. Maar ik wilde Minna hoe dan ook hebben, omdat ze data kan verrijken. Het was pure intuïtie. Daarom draaide ik het proces om. Ik creëerde een vacature voor haar. Zij werd hoofd catalogus.’
‘Ik kan me voorstellen dat je al veel vragen hebt.’
Thomas zit in een werkkamer zonder ramen. Niet ideaal, en heel wat anders dan de boardroomstijl uit zijn consultantloopbaan. ‘Maar dat’, zegt hij, ‘is de charme van een start-up.’
Ik vraag wat het verschil is met andere apps die klassieke muziek streamen, zoals Spotify, Grammophy of Idagio.
In één adem: ‘Betere zoekresultaten, hogere geluidskwaliteit, meer achtergrondinformatie, eerlijker royaltymodel, unieke metadata.’
Kun je dat nog eens zeggen, vraag ik, maar dan langzamer?
‘Onze zoekfunctie is een belangrijk onderscheid met andere streamingdiensten. Bij Spotify kun je maar op drie dingen zoeken: artiest, album of nummer. Wij hebben acht verschillende parameters.’
Parameters?
Hij typt ‘Brandenburg’ in een venster en geeft een tik op Enter. Dan scrolt hij door het scherm. ‘Hier staat alles wat ooit van de Brandenburger Concerten van Bach op cd is gezet. Met de namen van de onderdelen, de instrumenten, de dirigenten, de solisten. En of ze snel worden gespeeld of langzaam.’
Thomas leunt tevreden achterover en zegt: ‘Het systeem poept geen onzin uit.’
‘Mijn moeder was een echte Aziatische 'tiger mom',' zegt Veronica Neo, chief operations officer van Primephonic. We zitten aan een klein tafeltje in de zon en wachten op koffie die Thomas heeft beloofd. ‘Piano, ballet, schilderen, talen, ik moest het allemaal. Maar mode vond ik interessanter. Ik begon een blogshop met vriendinnen. We verkochten zelfontworpen t-shirts en tassen. Daar verdiende ik genoeg mee om naar Europa te reizen.’
Ze verliet haar geboortestad Singapore, volgde een managementopleiding in Spanje en kreeg een baan bij een Zwitsers bedrijf voor luxe horloges. Tijdens een concert zag ze een advertentie van Primephonic, dat toen nog een website was voor het downloaden van muziek.
Primephonic wil alle klassieke muziek streamen die ooit op cd is gezet. Daarvoor zijn contracten nodig met 389 platenlabels. Zo’n 200 kleine labels zijn gebundeld in het bedrijf Naxos. Sommige willen hun muziek niet streamen, uit vrees voor dalende cd-verkopen.
‘Er stond: 'Herbeleef het prachtige moment van dit concert'. Ik was meteen gegrepen. Klassieke muziek heeft een toekomst, dacht ik.’
Thomas zet koffie neer en zegt: ‘Vergeet niet te vertellen over je treinreis.’
‘Right’, zegt ze. ‘Ik zat in de trein naar Genève, terug van een horlogebeurs. Terwijl ik luisterde naar Fauré’s Masques et Bergamasques keek ik uit het raam. Ik zag de meren, de witte bergtoppen, de dorpjes. Ineens werd ik me bewust van de volmaakte balans in de natuur. We jagen perfectie na, dacht ik, maar die is er allang. Toen ging de knop om. Ik wilde nooit meer in één ruimte zijn met mensen die de exacte prijs kennen van elk horloge, maar niet de waarde van dingen.’
Veronica maakte een afspraak met de oprichter van Primephonic. Binnen een week was ze aan boord, werd aandeelhouder en verhuisde naar Bilthoven.
Een jaar later stonden ze met hun concept op een beurs in München. ‘Dat was leerzaam’, zegt ze. ‘Het was ons eerste contact met potentiële klanten. Wat bleek? We konden alles weggooien. Apple was net begonnen met muziekstreaming, en iedereen was overtuigd dat alleen streaming nog toekomst had. We hadden 'no clue' wat het was, maar één ding begrepen we wel: downloaden is passé.’
De aandeelhouders gaven ze twee jaar om hun concept te veranderen in een dienst die kan streamen. Ook de ‘achterkant’ van het businessmodel veranderde radicaal: musici zouden betaald krijgen per gestreamde seconde.
‘Dat werden lange gesprekken met de platenlabels’, zegt ze. ‘Ze rekenden zelf af per nummer. Niemand had ze ooit benaderd met het idee om per seconde af te rekenen. Voor ons, een kleine nichespeler, moesten ze een nieuw rapportagesysteem maken.’
In de zomer van 2017 lanceerden ze hun streaming-app. In Londen en New York. Het was geen succes.
De ommekeer begon met Thomas Steffens. De investeerders zochten een ceo die van klassieke muziek houdt. Thomas was consultant en lid van de Raad voor Cultuur. Dat kwam dicht genoeg in de buurt. Ze vroegen hem de lancering in Londen bij te wonen, voordat hij zou besluiten om het te doen.
‘Ik zag potentie’, zegt Thomas, ‘maar ik wilde er alleen aan beginnen bij een volledige 'turnaround'. In bijschaven zag ik niets. Ik noemde drie randvoorwaarden voor succes. Punt één: we gaan pas weer de markt op als de app een overweldigende gebruikerservaring biedt. Punt twee: we streamen niet alleen cd-kwaliteit, maar ook de mindere mp3-kwaliteit. Punt drie: de lancering moet naast Engeland en de VS ook in Nederland worden gehouden, want die markt ken ik.’
Op alle punten waren de investeerders akkoord.
‘Het dogma dat je zo snel mogelijk een minimaal product moet uitbrengen werkte niet bij ons’, zegt Joris Nederpelt. Tot aan de komst van Thomas Steffens leidde hij de ontwikkeling van de app. ‘Veel onderdelen deden het niet, er was te weinig muziek beschikbaar. Het was een niet-premium product waarvoor we een premium prijs wilden vragen. We moesten de hand in eigen boezem steken en opnieuw beginnen.’
Sindsdien geeft hij leiding aan de ‘back end’: de streaming van muziek vanuit de database naar de app, en de uitbetaling van musici. Hij is ‘hoofd platform’.
Het ‘catalogusteam’ van Primephonic begon dit voorjaar aan het schrijven van 1000 biografieën van componisten en hun oeuvre. Die worden automatisch ‘gematcht’ met de informatie die platenlabels meesturen met hun muziekbestanden.
Joris begon zijn loopbaan in de muziek, maar sloeg een ander pad in. ‘Ik heb nooit kunnen leven van de muziek die ik wilde’, zegt hij. ‘Jazz is mijn grote liefde. Maar als ik optrad zaten er meer mensen op het podium dan ervoor. Gelukkig heb ik ook een wiskundebrein. Ik heb een opleiding informatica gevolgd.’
Ik vraag waarom hij hier werkt: voor het geld of de opwinding van een start-up?
‘De salarissen zijn laag’, zegt hij. ‘Maar in januari kan ik opties krijgen. Hoop ik. Want ik wil verhuizen. Maar ik vind wel dat dit product er móet zijn. De klassieke muziek is de bakermat van alle westerse muziek, van blues tot hiphop.’
Hoe gaat het, vraag ik Thomas. Het is tien weken vóór deadline. De database is nu voor 16,6 % gevuld: 166 componisten met oeuvre.
‘We hebben zorgen. Dat heb je altijd in een start-up. Straks claimen wij dat we alle muziek hebben. Maar dat moet wel lukken. En we hebben maar één kans om het goed te doen.’
Hij dreunt een soort militair draaiboek op. Van de 100.000 albums die hij wil streamen (‘alles wat op dit moment te koop is’), is nu 20% binnen.
Ik wil een vraag stellen, maar hij kijkt alsof er een rupsband van zijn tank loopt. ‘Laat me even doorpraten.’
Hij heeft contracten nodig met 389 platenlabels; de helft is getekend. Nadat hij een serie gehaalde en nog te halen doelen noemt, vraag ik waarvan hij zich omdraait in zijn slaap.
‘Dat we live gaan met de app, en de eerste recensenten ontdekken belangrijke stukken die ontbreken.’
Wanneer heb je gefaald?
‘Als de directeur van het Concertgebouw hem uitprobeert, en hem niet fantastisch vindt.’
Waarom hij?
‘Het is maar een voorbeeld.’
Er is een belangrijke reden om nerveus te worden: De pakweg 7000 albums van Universal, veruit het grootste label, zijn nog niet binnen.
Negen weken voor deadline, de database staat op 20,3%. Samantha Dorin is over uit New York. Om de week is ze in Nederland. Vanaf 1 augustus, als de app in de Appstore staat, moet zij hem aan het juiste publiek serveren. ‘Ik moet bedenken’, zegt ze, ‘what the heck August is gonna look like.’
Ook Samantha heeft haar wortels in de muziek: ‘Ik kom uit een muzikale familie op Long Island. Mijn moeder was pianiste, ik speelde cello, mijn broer saxofoon.’
Haar weg naar Primephonic was grillig. Na de universiteit deelde ze aidsvaccins uit in Afrika, voerde campagne tegen handtastelijke leraren op openbare scholen, schreef teksten voor de Bill & Melinda Gates Foundation en analyseerde data in de saleswereld. ‘Ik was toe aan iets creatievers’, zegt ze. ‘Bij toeval zag ik een advertentie van Primephonic. Muziek, streaming, data, ik was in één klap verliefd!’
Thomas, die twee meter naast haar zit, mengt zich in het gesprek.
‘We waren allebei zo gefascineerd! Een hele dag hebben we samen gegraven in Amerikaanse marktonderzoeken. Daar is zoveel!’
Samen ontwierpen ze een marktonderzoek. Het was de allersimpelste versie, want ze konden maar $10.000 uitgeven, terwijl een marktonderzoek in de VS al snel $50.000 kost. ‘Maar zonder data konden we geen marketingbeleid voeren’, zegt Thomas. ‘Bovendien wil venture capital data zien, en wij hadden venture capital nodig.’
Hun onderzoek leidde tot een fruitmand vol kleine doelgroepen: leraren, beroepsmusici, managers in de muziekwereld, en in het algemeen mensen tussen de 25 en 45 die willen betalen voor hoge audiokwaliteit en luistertips.
Het marktonderzoek gaf ook een nieuwe kijk op de ‘unique selling points’. De doelgroep had weinig belangstelling voor de manier waarop ze royalty's uitbetalen. Wat wél hoog scoorde, was de mogelijkheid om alle uitvoeringen van hetzelfde stuk achter elkaar te horen.
Samantha schrijft intussen haar eigen algoritme voor de campagnes op social media. Dat moet bepalen welke advertenties de meeste abonnees opleveren, op welke tijdstippen, op welke platforms en voor welke doelgroepen. ‘Het wordt uitproberen en uitproberen’, zegt Thomas. ‘Dat is de kern van moderne digitale marketing. Precies het omgekeerde van onze productfilosofie.’
Terug in zijn eigen werkkamer geeft hij nog een strategische les.
‘Wat wij proberen’, zegt hij, ‘is gevolg geven aan inzicht. We passen de vier i’s van BCG [Boston Consulting Group] toe. Informatie wordt inzicht, inzicht krijgt implicatie, implicatie heeft impact. Teveel marketeers stoppen bij inzicht. Maar inzicht dat je niet vertaalt in concreet handelen is waardeloos.’
Praat je altijd zo gestructureerd?
‘Vind je het irritant?
Het valt me op.
‘Ik denk dat het mijn achtergrond als BCG-er is.’
‘Als start-up doe je geen stomme dingen, maar je doet niet altijd de meest relevante dingen. Ik wilde weten of wij dat wel doen.’
In maart 2018 huurde hij een boswachtershuis op de Veluwe, dichtbij Putten. Daar bracht hij zijn kernteam bij elkaar om te praten en te eten.
‘Koken is belangrijk’, zegt hij. ‘Koken is samen dingen doen.’
Marketeer Samantha Dorin zit erbij en moet lachen: ‘Thomas kookte bijna alles zelf.’
‘Maar het is belangrijk dat alles klopt’, protesteert hij. ‘Gerecht en wijn horen bij elkaar. Daarom heb ik vooraf alles ingekocht. Op woensdag hadden we lunch met Siciliaanse fusilli en rode wijn, ik geloof Valpolicella.’
Hij duikt in zijn e-mail tot hij de inkooplijst heeft gevonden. Triomfantelijk zegt hij: ‘Ik wist het! Drie flessen Valpolicella Ripasso. Met schroefdop.’
De retraite moest een gestructureerd commercieel plan opleveren. Grote projecten opbreken in kleine, haalbare plannen: wie doet wat? Wanneer is het klaar? Welke taken hebben géén prioriteit?
‘Als dit bedrijf een succes wordt,’ zegt Thomas, ‘dan is daar de kiem gelegd.’
‘We kunnen hier natuurlijk niet blijven’, zegt Thomas. Hij wijst om zich heen naar de kamer zonder ramen, de lage plafonds, de mensen die bijna op elkaars schoot zitten. Maar de krapte heeft er niets mee te maken.
‘Een kandidaat voor de functie cto moet affiniteit hebben met klassieke muziek, maar dat staat niet op LinkedIn-profielen’
‘De ploeg komt elke ochtend met de trein uit Amsterdam, en neemt elke middag weer de trein terug. Dat is gewoon onlogisch. Over twee weken verhuizen we naar de Knowledge Mile, zoals de Wibautstraat tegenwoordig wordt genoemd. Daar móet je gewoon zitten. Alle techbedrijven zijn daar binnen handbereik. Amsterdam is een stuk duurder per vierkante meter dan Baarn, maar we hebben minder meters. Daardoor komen we goed uit.’
Twee weken later is het internationale gezelschap in Amsterdam om het nieuwe kantoor te bekijken. Thomas wijst naar links en zegt: ‘De keuken. In Baarn we have two pits, here we have five, so that’s great.’ Een reactie blijft uit, en hij vraagt: ‘Is that the right word, pits?’
‘Stoves’, zegt iemand.
‘Yes, stoves! We kunnen straks op vijf pitten tegelijk koken. Elke middag maken twee mensen lunch, bij toerbeurt. Jullie krijgen een budget voor boodschappen. Albert Heijn is aan de overkant.’
Aan de zijkant van de ruimte is een kleine kast in de muur. ‘Dat wordt een belhokje’, zegt hij. ‘Dan heeft niemand meer last van elkaar.’
Later, in zijn werkkamer, noemt hij alle items voor een goed geplande start-up. Hij gebruikt zijn vingers om af te tellen: ‘Eén: raise the bar. Sinds de oprichting zijn hier al 10 mensen vervangen. Soms hebben we door goeie praatjes de verkeerde kandidaat gekozen. Maar nu is er een hr-manager die ons dwingt om het kaf van het koren te scheiden.
Twee: get out. Leer van andere bedrijfstakken. Ik vraag geregeld ceo’s uit mijn netwerk om hun ervaringen met ons te delen. Ook daarom handig dat we naar Amsterdam gaan, iedereen zit dichtbij.
Drie: plan the trade, trade the plan. We schrijven op wat we doen, maar ook wat we niet doen. We krijgen steeds fantastische ideeën die geen prioriteit hebben. Ik wil ze niet steeds horen, heb ik gezegd. Schrijf ze maar op. Dat heb ik onze Gino-lijst genoemd: great idea, not now. De 'o' was een beetje smokkelen.
Vier: play to win. Zorg dat we plezier hebben in ons werk. Elke dag sluiten we af met een 'play of the day'. Dan staan we bij elkaar terwijl iemand een muziekstuk naar keuze afspeelt.’
De database staat op 23,4%.
Het is anderhalve maand voor deadline, maar het is niet de lancering die nu stress geeft. Dat is de bijeenkomst met de aandeelhouders op 14 juni. Het management moet aantonen dat de app zover is ontwikkeld dat 1 augustus haalbaar is. Lukt dat niet, dan gaat de geldkraan dicht.
Het allesbepalende moment is op kantoor van Q42, het Amsterdamse softwarebedrijf dat de app programmeert. De ‘sprint review’, een sessie waarin het werk van de afgelopen twee weken wordt besproken, gebeurt ’s ochtends vroeg. Achttien mensen zitten twee rijen dik rond een vergadertafel. Vijf zijn van Primephonic, de rest is programmeur. Gender fact: er zijn vier vrouwen.
Een Nederlandse programmeur geeft een demonstratie op de iPhone. Halverwege verschijnt op het scherm de tekst ‘Stravinsky, Berg, Bartok: Trio.’
Thomas schiet recht overeind.
‘Is this a joke?’
Veronica, de coo, blijft kalm: ‘Nee, zo heet het.’
‘We werken met echte data,’ vult de programmeur aan.
‘Dat kan niet’, zegt Thomas. ‘Zo’n muziekstuk bestaat niet.’
‘Het album heet zo’, zegt Veronica. ‘Niet het muziekstuk.’
Later op de dag zit het managementteam bij elkaar. Thomas staat voor een flipover. ‘Jullie gaan me vertellen welke problemen we nog moeten oplossen’, zegt hij, ‘en of dat problemen zijn die de lancering kunnen tegenhouden. Ik schrijf ze op.’
Hij kijkt iedereen indringend aan. ‘Dit is de laatste kans. Wat we besluiten is bindend. Het geduld van de investeerders is niet oneindig.’
Eén voor één noemen de medewerkers hun problemen.
De Android-versie is niet klaar op 1 augustus.
Het contentmanagementsysteem hapert nog wat, terwijl er maar één programmeur is die er alles van weet, en die is overbelast.
Het repertoire is nog niet volledig, de titels van Universal zijn vertraagd.
Na een kwartier telt Thomas negen potentiële ‘showstoppers’. Of ze de deadline werkelijk in gevaar brengen, wordt morgen besloten.
‘Laat het volgende tot je doordringen’, zegt hij. ‘We hebben geld bespaard. We zijn 5 maanden later naar Amsterdam verhuisd dan gepland. Eén persoon is een maand later in dienst gekomen. We hebben een betere deal onderhandeld met de labels. Daardoor kunnen we nu problemen oplossen. Denk dus niet: ik breng dit probleem niet ter sprake omdat er toch geen geld is. We hebben geld voor extra programmeurs.’
Weer een kwartier later staan er 15 punten op de flipover.
‘Op al deze punten eis is maximale 'ownership' van jullie’, zegt de ceo. ‘Het wordt geen klus van 9 tot 5. Wees aardig voor elkaar, want er zullen spanningen ontstaan. Maar bedenk ook: we hebben maar één kans om de geschiedenis van de klassieke muziek te herschrijven.’
De volgende dag valt het besluit ‘go’.
De database is nu voor 27,8% gevuld.
‘Je lijkt te denken dat het hier een prefect georganiseerde machine is’, zegt Carlotta Westra van Holthe. ‘Tenminste, die indruk wek je. Maar dat is het niet. Het is chaos en improviseren. We willen heel veel, maar dat lukt alleen als we de juiste mensen hebben. Daar werk ik nu pas drie maanden aan.’
Carlotta’s grootste taak, als beginnend hr-manager, was het nieuwe kantoor in Amsterdam: overleg met eigenaar, aannemer, telefoonfirma, kantoorinrichter, slotenmaker. Pas sinds de verhuizing komt ze meer aan personeelszaken toe, zoals het vinden van een chief technology officer en de opbouw van een eigen IT-team.
De cto lijkt voorlopig een speld in een hooiberg. ‘De kandidaat moet affiniteit hebben met klassieke muziek. Maar dat staat niet op LinkedIn profielen. Bovendien – het is heel plat, ik weet het – doet zo iemand bij ons meteen een financiële stap terug. Daarom werken we met een bonusregeling en optieplan.’
Thomas kende ze van BCG. ‘Ik was een werkstudent en beheerde zijn agenda’, zegt ze. ‘Dat was niet te doen – zoveel clubjes waar hij in zit. Toen Thomas me vroeg als global hr-manager, zag ik het meteen: hier kan ik van mijn hobby mijn werk maken. Ik heb klassiek piano gespeeld, en voor mijn 18e ook geregeld aan concoursen meegedaan. Bovendien ben ik altijd geïnteresseerd in nieuwe gadgets, apps, inventiviteit. En ik houd van de vrijheid die het reizen geeft.’
Twee weken voor deadline, de database is voor 65% af. Thomas komt terug op een opmerking. Een onvolledige database kon hem echt uit zijn slaap houden, had hij gezegd, maar hij was iets vergeten. Iets wat speelde in mei, mailt hij:
‘Voor een buitenlandse investeerder was er een notariële hick-up en daarom stond de financiering van alle overige aandeelhouders 'on hold'. De cash ging langzaam op. Moest iedere dag kiezen welke rekeningen wel en niet te betalen.’
Ik stuur een e-mail terug: ‘Hoe heb je het opgelost?’
Hij: ‘Heb bijna zitten ‘kwartetten’ met rekeningen, welke wel en welke niet. Alle creditcards uitgenut.’
Bij de volgende ontmoeting vraag ik of het woekeren met geld al routine is geworden. Er klinkt een lichte vleug romantiek:
‘Laatst vloog ik voor €500 naar New York via Reykjavik met een overstap om vier uur ‘s nachts. Maar een start-up heeft maar één kans, en elke €1000 die we overhouden voor marketing kan bepalen of het lukt.’
Het is geen grap, blijkt later, als we praten over het budget. Dit jaar gaat 10% van het geld naar marketing, volgend jaar 50%.
Guy Jones is gearriveerd in Amsterdam. Weggeplukt bij het London Symphony Orchestra. Hij zal het gebruik van de app proberen aan te jagen met, wat hij noemt, een ‘journey’. Gebruikers moeten getipt worden over bijzondere muziek, over playlists van bekende musici, en over geschikte ‘context’: welke muziek past goed in de auto, welke bij een glas wijn, welke bij het sporten.
Deze baan, in deze stad, was precies waarop hij zat te wachten. Hij zegt: ‘Bij het orkest deed ik wel digitale dingen, maar het was zo’n ouderwets bedrijf, zo moeilijk om mensen te overtuigen om de publiciteit anders te doen. En ik vond Londen ook een té overweldigende, uitgestrekte stad. Amsterdam is kleiner en mooier.’
Hij blijft wel verbonden aan Londen via zijn eigen orkest, waar hij dirigent is. Dat richtte hij zes jaar geleden op met vrijwilligers die ‘andere’ klassieke muziek willen spelen. Zoals de orkestmuziek van David Bowie en muziek bij Halloween-verhalen.
‘Onze pitch wordt elke week beter’, zegt Thomas.
In de snoeihete zomer wordt doorgewerkt, zonder airco. De deuren voor en achter staan open, maar dat helpt niet, er staat geen wind. Hij veegt wat zweet uit zijn hals en zegt: ‘Ook dit is de charme van een start-up.’
Op een wit schoolbord tekent hij zijn verkoopverhaal. In één grafiek staat de omzetgroei in de muziekbusiness. Popmuziek daalde 15 jaar op rij, maar begon in 2015 weer te groeien. ‘Dat is het Spotify-effect’, zegt hij. De omzet uit klassiek blijft dalen.
De andere grafiek is het jachtterrein van Primephonic. Klassieke muziek vormt 5% van alle ‘muziekconsumptie’ (Thomas tekent een balk in de grafiek), maar krijgt slechts 0,3% van alle streaming-royalties. ‘Dat loopt dus een factor 15 achter.’ Als zijn app het gat kan dichten, dan wordt dit later misschien ‘het Primephonic effect’ genoemd.
Hoe gaat Primephonic er aan verdienen? Een abonnement met ‘gewone’ mp3-geluidskwaliteit kost 7,99 per maand (in euro, pond en dollar). De premium versie 14,99. Het bedrijf mikt op 25.000 gebruikers in het eerste jaar, waarvan een derde premium. In het verdienmodel zit uiteraard een schaalvoordeel verborgen. Op een zeker moment zijn de aanloopkosten terugverdiend. Daarna is elke nieuwe gebruiker pure winstmarge. Dat punt wordt bereikt bij ruim drie keer zoveel gebruikers.
Het gaat niet door. Thomas zegt het op dezelfde opgewekte toon als altijd, dus het duurt even tot het bij me doordringt.
‘We gaan live op 1 augustus’, zegt hij, ‘want Apple laat ons toe in de Appstore. Maar de marketingcampagne stellen we uit tot 6 september. Door een technisch probleem bij Universal krijgen we hun muziek niet snel genoeg binnen. De helft van hun 7000 albums komt in de loop van augustus. Bovendien kregen we één functie in de app niet op tijd af: het maken van je eigen playlist. Dat was volgens onze marketeers een showstopper.’
Op de achtergrond hangen drie medewerkers rond de piano. Ze zingen Hey Jude van de Beatles. De vrijdagmiddagontlading gaat gewoon door.
De maand augustus gaat voorbij met ijverig typewerk. Eind van de maand is de database gevuld tot 81,5%, de matching met de muziekbestanden is compleet. Thomas houdt zich bezig met partnerships. Het Concertgebouworkest, het Nationaal Operaballet en nog vier partijen doen speciale programmeringen; Primephonic regelt playlists, weblinks en interviews.
Intussen begint een andere teller te lopen. Na vier weken in de Nederlandse Appstore zijn er 1500 proefabonnees. Daarvan heeft ruim 20% dat omgezet in een definitief abonnement. ‘We hadden 10-15% begroot’, zegt Thomas, ‘dus we zijn 'well on track’.'
‘De Nederlandse ambassade belde uit zichzelf. Of ze ons kunnen introduceren bij Jaap van Zweden en het New York Philharmonic.’
Voor Thomas draaien er nog andere ‘metrics’ mee: de acquisitiekosten per abonnee en de ‘lifetime customer value’ (de geschatte nettowinst die een abonnee gaat opleveren). Die bepalen hoeveel financiering hij krijgt.
Hoe voelt hij zich, de dag voor de campagne? ‘Ongelooflijk’, zegt hij. ‘De Nederlandse ambassade belde uit zichzelf. Of ze ons kunnen introduceren bij Jaap van Zweden en het New York Philharmonic. Bij orkesten en conservatoria is gunfactor zo duidelijk aanwezig. Dat is een zachte, hulpvaardige kant aan het kapitalisme, die ik in de corporate wereld van mijn vorige baan niet zo kende. Ik fiets nog vrolijker naar mijn werk.’
