De coronacrisis dwingt Shell tot een reorganisatie die het bedrijf slanker zal maken. Tegelijkertijd moet ceo Ben van Beurden de koers uitstippelen voor een CO₂-arme toekomst. Welke keuzes maakt hij en waarom kan het allemaal niet wat sneller? 'We kunnen onszelf niet anti-economisch inrichten. Dat mandaat hebben we niet.'
Met één pennenstreek verminderde Shell-topman Ben van Beurden afgelopen week de waarde van Shells bezittingen met in totaal bijna $20 mrd. De enorme afschrijving is nodig omdat de coronapandemie de wereldwijde vraag naar olie- en gas zwaar heeft geraakt en de onzekerheid over de toekomst sterk is toegenomen.
De miljardenafschrijving volgt kort op het historische besluit van Shell eind april om voor het eerst sinds de Tweede Wereldoorlog het dividend te verlagen. 's Werelds grootste dividendbetaler kon die rekening niet langer aan. Twee ingrijpende besluiten die Shell-ceo Ben van Beurden slapeloze nachten hebben bezorgd.
En veel licht aan het einde van de tunnel is er nog niet. Daarom zet Shell ook het mes in de organisatie om het bedrijf slanker, slagvaardiger en vooral klaar voor de toekomst te maken. Een toekomst waarin de focus verschuift van olie en gas naar zon, wind, waterstof en andere emissieloze energievormen.
Saneren en reorganiseren en tegelijkertijd het bedrijf 'vergroenen' zonder de huidige winstmakers al te snel bij het grof vuil te zetten: geen eenvoudige balanceeroefening. De contouren van het nieuwe Shell schetste Van Beurden al eerder: steeds minder olie en steeds meer elektriciteit in combinatie met gas, biobrandstoffen en later waterstof.
In een lang gesprek met het FD kijkt hij terug op zijn historische beslissing om het dividend met twee derde te verlagen en praat hij over zijn eigen positie. Van Beurden oogt opvallend ontspannen voor een topman van een van de grootste bedrijven ter wereld, die meer dan één hoofdpijndossier op zijn bord heeft liggen. Het interview zou oorspronkelijk bij hem thuis in Wassenaar plaatsvinden, maar de coronapandemie stak daar een stokje voor.
Waar de 62-jarige in Roosendaal geboren Van Beurden normaal gesproken de hele wereld over vliegt, leidt hij Shell nu al maanden via de webcam en de telefoon.
‘De eerste paar weken waren echt dodelijk en dodelijk vermoeiend. Normaal heb ik veel last van jetlag, nu had ik erg veel last van een dag intensief telefoneren. Dan ben ik echt 's avonds om acht uur klaar en lig ik om negen uur in bed. Het goede van deze periode is wel dat je luncht met de familie en kunt helpen met huiswerk (Van Beurden heeft drie dochters een een zoon uit twee huwelijken, de jongste is tien jaar, red.). Of dat je af en toe in de tuin kunt zitten. Maar het grootste nadeel is toch wel het weinige face-to-face-contact.’
‘Eind januari. Onze vliegtuigen zijn nu vooral gebruikt om Shell-medewerkers en hun familie uit moeilijke omstandigheden naar een veilige haven te brengen. Niet meer door de raad van bestuur.’
‘Er is wel sprake van een herbezinning, ja, en herontdekking. Een paar weken geleden sprak ik met mensen aan boord van Prelude, een grote drijvende gasfabriek voor de kust van Australië. Ze zitten ver weg en ook nog eens ver offshore. Als die nu technische expertise nodig hebben uit bijvoorbeeld Duitsland, kan dat even niet. Dus moeten er andere manieren worden bedacht. Kunnen we bijvoorbeeld met camera’s en robots experts erbij betrekken? Dan kom je vaak tot de conclusie dat dat best wel kan en in sommige gevallen zelfs beter is. Want je hebt niet die ene expert die daar zit, maar een heel team dat naar een probleem kan kijken.’
‘Ja. We hebben nu elke vrijdagochtend een virtuele bijeenkomst met de raad van bestuur. Normaal vergaderen we een keer per maand. Ik probeer ook veel virtuele koffies te doen en videoboodschappen te sturen naar de werknemers. Ik heb hier een Gopro-camera staan. Het is een nieuwe manier van werken. Maar dat is nodig.’
‘Nee, ik werk volledig vanuit huis. Ik ben tot nu toe twee keer op kantoor geweest. Eén keer met de kwartaalcijfers, want dan moet je live televisie doen en een persconferentie. Dat is te ingewikkeld om vanuit huis te doen.’
‘Dat vind ik niet. De richtlijn is duidelijk. Als ik naar kantoor ga, komt mijn secretaresse ook, en voor ik het weet heb ik dan een hele cirkel mensen die vinden dat als de ceo er is zij er ook moeten zijn. Ik heb een voorbeeldfunctie. Onze bezettingsgraad in onze kantoren over de hele wereld was onder de 5%.’
’Je voelt die golf van emotie na de dood van George Floyd ook door Shell gaan. In ons bedrijf zitten ook problemen. In de VS, maar ook wel in Nederland. Het heeft me persoonlijk wel geraakt. Als je als blanke man met een blank gezin in een blank land woont, denk je heel anders over de problematiek na dan wanneer je een raciale minderheid bent in een land waar er problemen zijn. De gebeurtenissen na de dood van Floyd doen je beseffen wat privilege is en wat je verantwoordelijkheid is om misstanden - hoe klein ook - aan te pakken.'
'Ik heb een stuk geschreven op ons intranet, heb in een interview over dit onderwerp gesproken en we hebben er in de raad van bestuur een paar keer goed over gepraat. We gaan ons er met een daglange sessie binnenkort ook nog eens helemaal in verdiepen. Er is absoluut geen plaats voor situaties waarin mensen zich niet meer verbonden voelen omdat ze niet als gelijke behandeld worden.’
Maatschappelijke verdeeldheid, de coronapandemie, onzekerheid over de toekomst: geen ideaal moment moment voor een grote interne reorganisatie. Toch is dat waar Shell nu aan werkt. De reorganisatie is nodig omdat de effecten van de coronacrisis een groot en deels blijvend effect zullen hebben op de prijs van olie en gas en de vraag naar brandstoffen.
Van Beurden schetst de omvang van de crisis: ’We hebben ons investeringsprogramma met $5 mrd teruggebracht naar $20 mrd per jaar. Dat wilden we oorspronkelijk laten groeien naar $30 mrd. Er is dus een enorm gat tussen de ambitie die we hadden en wat nu nog denken te kunnen doen. Er moeten ook een hoop kosten uit de organisatie weg. Dus ja, we zullen moeten afslanken. Kunnen we dingen simplificeren, slimmer doen? Hoe geven we meer autonomie aan bepaalde landen?'
‘Het gaat niet om ontslagrondes. Ik begrijp wel dat er nieuwswaarde in zit, maar mij gaat het erom dat we een betere organisatie krijgen. Voor zover die slanker wordt, denk ik liever na over alle derde partijen en consultants die we nodig hebben. Het lijkt me niet nuttig of nodig om in een tijd met heel erg veel sociale onzekerheid extra onzekerheid toe te voegen. We hebben al een vrijwillige vertrekregeling. Daarmee verzachten we zoveel mogelijk de pijn. Dat is de juiste manier in de samenleving van vandaag.’
'De waarde gaat veel meer bij de klant zitten en veel minder bij het ontwikkelen van olie- en gasreserves. We moeten meer nadenken over de toekomst van de klanten en minder over de toekomst van onze assets. Als we uit de crisis komen, zullen we best wat krassen hebben opgelopen, maar ik wil dat we dan beter zijn gepositioneerd voor een veranderende wereld die nog sneller op ons af zal komen.’
‘We moeten meer nadenken over de toekomst van de klanten en minder over de toekomst van onze assets’
'Op termijn misschien, maar die divisie staat nog in de kinderschoenen. We moeten wel nadenken over een betere integratie met de rest van het bedrijf.’
‘De dividendverlaging doet veel pijn, ook voor mezelf, maar het was de logische consequentie van de coronacrisis. Ons dividend was niet bestand tegen de pandemie. Het heeft niets te maken met de energietransitie. Vóór corona was het dividend - ongeveer $15 mrd per jaar - ruimschoots gedekt. Maar lagere olieprijzen en de enorme onzekerheid over de afname van onze producten, de zwaar onder druk staande raffinagemarges die in heel veel gevallen negatief zijn en die waarschijnlijk lange tijd bijzonder slecht zullen zijn, gasmarges en chemiemarges die onderuit zijn gegaan, ja, dat raakt ons allemaal hard en kost ons tientallen miljarden dollars per jaar.'
'We kunnen wel wat kosten besparen en projecten uitstellen, maar dat is niet genoeg. Dan wordt het een keuze: gaan we meer geld lenen om het dividend te betalen? Of vinden we het op dit moment niet verantwoord om uit te keren, omdat ik me dan zo diep in de schulden moet steken dat het hele verdienmodel onder druk komt omdat we onze kredietwaardigheid verliezen.'
'Ik heb er heel wat nachten van wakker gelegen en heel veel over gesproken, maar we hadden geen keuze. We waren de eerste en hebben daarmee verrassing gewekt. Mensen vroegen: “Was het wel echt nodig?” En: “Waarom niet uitstellen met een paar maanden?” Maar ik wil niet deze pandemie overleven met een bedrijf dat nergens toe meer in staat is.’
‘Laten we maar afwachten. De pandemie is nog niet voorbij.’
‘Je moet doen wat het juiste is en hopen dat je op juiste manier wordt afgerekend. Zo niet, dan heb je pech. Maar ik heb geen spijt. Ik had de verlaging van het dividend ook ná de aandeelhoudersvergadering kunnen aankondigen, want dan was mijn herbenoeming al achter de rug geweest. Maar dat is niet juist. Toen ze over mijn herbenoeming moesten stemmen, wisten de aandeelhouders wat voor vlees ze in de kuip hadden. We zijn open, helder en duidelijk geweest.’
Van Beurden werd op de aandeelhoudersvergadering van mei, ruim twee weken na de dividendverlaging, met meer dan 99% van de stemmen herbenoemd tot ceo.
‘Uiteindelijk zijn die reserves een technische discussie. Als je portefeuille heel zwaar leunt op diepzee en vloeibaar gas, is de regelgeving van de Amerikaanse beurstoezichthouder zo dat je relatief weinig reserves kunt boeken. Het heeft niets te maken met de geologische en fysische aspecten van reserves, maar is puur een boekhoudkundige afweging.’
'Maar inderdaad, op termijn zal de relevantie van de olie- en gassector afnemen in de wereld, en komen daar andere energievormen voor in de plaats. Dus moeten we nieuwe verdienmodellen ontwikkelen, maar het oude verdienmodel niet meteen weggooien. Sommigen zeggen: ga nou maar heel snel uit olie en gas en richt je op waterstof en elektriciteit. Nou, dan wordt het een vrij kort en onsuccesvol verhaal.'
‘Sommigen zeggen: ga nou maar heel snel uit olie en gas en richt je op waterstof en elektriciteit. Nou, dan wordt het een vrij kort en onsuccesvol verhaal’
‘Dat is waar, dat realiseer ik me ook wel. Wij als bedrijf weten hoe dingen anders en sneller kunnen. Natuurlijk willen we meer doen om bijvoorbeeld de luchtvaart minder CO₂-intensief te maken, maar op dit moment is dat moeilijk. Het kan wel vrij snel met hoogwaardige biobrandstoffen, maar het maken daarvan is vijf keer zo duur als een olieproduct. Hoe gaan we dat oplossen?’
‘Uiteindelijk is het heel moeilijk geld verdienen met afvang en opslag van CO₂. Het is een kostenpost. Je kunt verliezen vermijden. Ik vind het prima om risico te lopen. Prima ook om op pioniersprojecten niet de allerhoogste winstverwachtingen te hebben. Maar we kunnen het niet op heel grote schaal gaan doen, daar vervolgens miljarden op afschrijven en onze aandeelhouders vertellen dat ze heel trots mogen zijn dat wij onze maatschappelijke plicht hebben gedaan. Zo werkt het niet. We kunnen onszelf niet anti-economisch inrichten. Dat mandaat hebben we niet.'
‘Ik denk niet dat je sneller kunt lopen dan de maatschappij en je klanten. Je kunt ze aanmoedigen en laten zien dat als de maatschappij de juiste dingen kiest, wij dan ook de daad bij het woord voegen. En dat doen we ook. Maar we kunnen niet opeens stoppen met benzine en alleen nog maar elektriciteit gaan verkopen, ook al is daar geen vraag naar. Dat kun je misschien even volhouden, maar je verliest een heel belangrijk aspect: economische duurzaamheid.’
