Bij het begrijpen van financiële markten en het besturen van organisaties wordt de gedragsmatige kant van risico’s steeds meer als cruciale factor gezien. Omdat ik regelmatig over dit onderwerp publiceer, wordt mij soms de vraag gesteld of grote financiële instellingen er verstandig aan doen om ‘behavioral risk managers’ aan te stellen. Behavioral risk managers analyseren met name de menselijke gedragskant van risico’s. Wat mij betreft doen grote financiële instellingen er goed aan deze functie in de organisatie in te bedden.

De dominantie van gedragsmatige valkuilen – ook biases genoemd – bij het nemen van beslissingen werd me na een paar jaar werken in de financiële wereld overduidelijk. Mijn droom van een perfecte toepasbaarheid van mijn studie econometrie viel al begin jaren negentig aan diggelen. Door de jaren heen werd voor mij de gedragsmatige kant steeds dominanter in het uitvoeren van risicomanagement.

Helaas is de trend de laatste decennia wereldwijd juist een andere richting opgegaan, die van ‘control’ vanuit de kwantitatieve kant. Klassieke risk managers raken steeds meer bedolven onder regels en regeldruk en worden dieper de procedurele hoek ingedrukt. Het ontdekken van menselijke biases en het verminderen van de impact daarvan is op de achtergrond geraakt, omdat de risk manager meer gericht is op het vergaren van data en het verwerken ervan in modellen. Natuurlijk is dat laatste ook belangrijk om te doen. Maar je meet met deze data en modellen alleen de output van wat het gedrag van mensen heeft opgeleverd, en niet het gedrag zelf.

Ambiguïteitsaversie

Vaak is deze dominante aanpak misleidend, zoals bij het meten van risico op basis van marktbeweeglijkheid (volatiliteit) en marktverbondenheid (correlaties). Deze platgeslagen statistiek uit het verleden heeft de neiging totaal niet relevant te zijn als indicator voor risico. Zo is bijvoorbeeld vlak voor een crisis, als het risico het hoogst is, de volatiliteit soms juist zeer laag. Aan de basis van deze drang om alles te meten en te beheersen, ligt de diep in de mens verankerde ambiguïteitsaversie. Daarmee wordt bedoeld dat de mens de neiging heeft om te willen kwantificeren wat niet te kwantificeren is.

Het is daarom heel belangrijk om ons van dit en ander gedrag bewust te worden, en ons langs deze gedragsvalkuilen te manoeuvreren. Dit kan op verschillende manieren. Bijvoorbeeld door overmoed te beteugelen, of door mensen binnen je organisatie breder te laten nadenken. Maar het kan bijvoorbeeld ook door je medewerkers ‘dieper’ in de huid van de klant te laten kruipen.

Kennis over (het verminderen van) deze menselijke valkuilen kunnen we vanuit een bedrijf of organisatie inzetten op twee belangrijke niveaus: op het macroniveau - dat gericht is op het begrijpen van de buitenwereld - en op het mesoniveau, wat veel meer gericht is op het sturen binnen de organisatie zelf. Natuurlijk kun je ook nog op een derde niveau - dat van het individu - aan sturing denken, zoals het opleiden van mensen om valkuilen te voorkomen. Maar dat blijkt aanzienlijk minder effectief.

Op het macroniveau is kennis over menselijke biases bijvoorbeeld te gebruiken voor een beter begrip van de werking van de financiële markten om ons heen. Het biedt inzicht in hoe mensen op elkaar en op de markt kunnen reageren, en hoe dit tot collectieve irrationaliteit en financiële instabiliteit kan leiden. Hiermee zijn betere instabiliteitsindicatoren in te richten, waaronder bijvoorbeeld de (veranderende) ratio tussen positieve en negatieve termen in de media.

Op institutioneel niveau moet bij beslissingsprocessen gekeken worden welke menselijke valkuilen meespelen en hoe die zijn af te zwakken. Dat is bijvoorbeeld erg relevant bij besluitvorming in de boardroom. Door de inzet van specifieke methodes kunnen schadelijke biases, zoals bijvoorbeeld groepsdenken of escalerende betrokkenheid, expliciet worden gemaakt en worden gereduceerd. Dit kan voorkomen dat belangrijke risico’s over het hoofd worden gezien, of dat er te langzaam wordt gereageerd op grote externe veranderingen.

Maar op institutioneel (meso) niveau kan veel meer worden gedaan. Zo kunnen door het inzetten van de kennis over hoe de menselijke (klanten) hersenen omgaan met verschillen in informatie en presentatie rondom risico en rendement, reputatie- en claimproblemen worden voorkomen. Ook een beter begrip van de verandering van ethisch gedrag kan nuttig zijn. Gedragseconoom Dan Ariely en andere onderzoekers laten zien dat we overal ter wereld een zelfde soort gedrag vertonen als het gaat om de condities waaronder we ethisch gaan ‘glijden’. En belangrijker: dit proces van ethisch ‘glijden’ is ook weer deels te sturen.

Het aanstellen van ervaren behavioral risk managers in of om de boardroom is dus erg verstandig. Zij kunnen voor het bestuur de gedragsmatige risico’s inschatten en daarmee een beter begrip leveren over de eigen organisatie, of over de externe wereld. Het helpt de besluitvorming van het bestuur op cruciale punten.

Overconfidence

Sommige besturen zullen zeggen dat dat menselijke valkuilen nu al worden ondervangen door de huidige competente boardleden en senior management. Een recent onderzoek, door de Autoriteit Financiële Markten, naar bestuurlijke besluitvormingsprocessen constateerde echter dat gebrekkige reflectie en nauwe groepsconformerende referentiekaders het zien van risico’s binnen de organisatie juist belemmeren. Maar gaan de besturen dat zelf ook zien? Overconfidence is niet voor niets de moeder aller biases.

Theo Kocken is co-ceo van Cardano Group en hoogleraar risicomanagement, Vrije Universiteit Amsterdam. Reageer via expert@fd.nl.