Deze week stond ABN Amro vol in de schijnwerpers vanwege een grote schikking met het Openbaar Ministerie (OM). Behalve de boete van €300 mln werd de bank nog een extra sanctie van €180 mln opgelegd.

Volgens het OM was dit bedrag ten onrechte uitgespaard, doordat de bank verzuimd had adequate maatregelen te nemen tegen het witwassen van criminele gelden. Ook beschouwt het OM de voormalige ABN Amro-bestuurders Gerrit Zalm, Joop Wijn en Chris Vogelzang als verdachten, vanwege gebrek aan daadkracht om de poortwachtersrol van de bank te vervullen. ABN Amro is niet de enige bank die hiermee te maken heeft. In 2018 trof ING een schikking van €775 mln vanwege structurele tekortkomingen in het beleid om witwassen en financiering van terrorisme tegen te gaan. Ook hier werd toenmalig topman Ralph Hamers evengoed nog persoonlijk verantwoordelijk gehouden.

Persoonlijke risico’s

Het is waarschijnlijk de nachtmerrie van iedere bestuurder dat zoiets gebeurt. Wie is nog bereid verantwoordelijkheid te dragen voor zo’n grote onderneming als er niet alleen zakelijke, maar ook zo grote persoonlijke risico’s mee gemoeid zijn? Kun je voorkomen dat je beslissingen neemt die achteraf misplaatst blijken, of is het nu eenmaal onvermijdelijk dat dit af en toe gebeurt?

Wie het feitenrelaas en de analyses in de media volgt, kan zien dat er in de casus van ABN Amro sprake is van een aantal bekende valkuilen. Meer inzicht in die valkuilen – en hoe je ze kunt vermijden – kan bestuurders behoeden voor dit soort misstappen. Het gaat hier overigens om algemeen menselijke processen. Dus ook voor andere leidinggevenden en zelfs toezichthouders is het de moeite waard hierop alert te zijn.

‘Vaak hebben mensen meer spijt van de dingen die ze niet hebben gedaan, dan van de dingen die ze wel hebben gedaan’

Zoals psycholoog en Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman lang geleden al opmerkte, hebben lastige beslissingen niet alleen te maken met de ingeschatte risico’s van verschillende keuzemogelijkheden. Vaak gaat het ook om de keuze tussen iets doen en niets doen. Vreemd genoeg blijkt dat mensen bij de afweging van risico’s meestal verwachten meer spijt te zullen krijgen van de beslissing om iets te veranderen, dan van de beslissing om alles bij het oude te laten.

Deze asymmetrie heeft belangrijke gevolgen. Het brengt mensen in de verleiding problemen nog even aan te kijken, in plaats van tijdig in actie te komen. Vooral als de uitkomsten van hun beslissingen onzeker zijn.

Maar als dit verkeerd uitpakt, kun je op die afwachtende houding net zo goed worden afgerekend. Zelfs al voelt het niet echt als een bewuste beslissing om niets te doen. Niet of te laat ingrijpen is dus een eerste valkuil, waarmee ook veel toezichthouders worstelen, en vaak op bekritiseerd worden.

Een tweede bekende valkuil is de factor tijd. Als mensen terugkijken op hun leven, hebben ze vaak meer spijt van de dingen die ze niet hebben gedaan dan van de dingen die ze wel hebben gedaan. Dit inzicht wordt in de praktijk gebruikt om mensen te laten stoppen met ongezonde gewoontes, waarvan de negatieve gevolgen pas op langere termijn zichtbaar worden. Zoals roken of onveilige seks. Ze zijn geneigd meer rekening te houden met die langetermijngevolgen als hen van tevoren wordt gevraagd waar ze later denken spijt van te krijgen.

Die strategie kan ook worden ingezet om mensen zich aan veiligheids - of kwaliteitsvoorschriften te laten houden, en leidt ertoe dat ze zorgvuldiger te werk gaan. Als je van tevoren vraagt waar ze later spijt van zullen krijgen, blijken mensen bijvoorbeeld meer open te staan voor adviezen van anderen bij het maken van hun keuzes.

Business as usual

De derde valkuil is de overtuiging dat het mogelijk is de kwaliteit van het werk echt te verbeteren zonder iets te veranderen aan het businessmodel. Ook bij ABN Amro is het verwijt dat te lang vertrouwd werd op business as usual.

Maar is er binnen die normale procedures voldoende ruimte om meer controles uit te voeren of risico’s te verkleinen? De algemene gang van zaken heeft ook invloed op de bereidheid om in te grijpen als dingen verkeerd gaan. Als het de norm is alles zoveel mogelijk bij het oude te houden, denken werknemers dat ze spijt zullen krijgen als ze iets proberen aan te passen – ook als ze vinden dat verandering hoognodig is.

Wie wil dat mensen in actie komen, zal dus eerst die norm moeten veranderen, door in strategie en procedures de prioriteiten aan te passen. Bijvoorbeeld door concrete kwaliteitsdoelen te stellen, daar een budget voor vrij te maken en mensen er ook op aan te spreken. Pas dan zullen werknemers proberen echt iets te veranderen. Ook al kost het meer moeite en is er geen garantie op succes, dan toch schatten mensen in dat ze meer spijt zullen krijgen van nietsdoen.

Cultuur

In het geval van ABN Amro verwijzen analyses naar ‘de cultuur’ die zorgde dat problemen niet werden aangepakt. ‘Cultuur’ lijkt vaak een ongrijpbaar begrip, maar het heeft ook te maken met de drie valkuilen en de vraag waar mensen het meeste spijt van denken te zullen hebben. Het gaat immers niet alleen om de vraag of je hebt besloten iets verkeerds te doen, maar ook of je hebt nagelaten iets goeds te doen.

Om problemen achteraf te voorkomen is het dus goed tijdig te bedenken dat ‘niets doen’ ook een keuze is, en van tevoren stil te staan bij de vraag of je daar later misschien nog het meeste spijt van zult hebben.

Naomi Ellemers is sociale- en organisatiepsycholoog en universiteitshoogleraar bij de Faculteit Sociale Wetenschappen aan de Universiteit Utrecht. Reageer via opinie@fd.nl