Niet een gebrek aan normen, maar juist een sterk normbesef kan de oorzaak zijn van gevaarlijk gedrag. Het is daarbij risicovol als één norm als het hoogste goed wordt gezien. Want daardoor lijken mensen met andere normen letterlijk minderwaardig, schrijft Naomi Ellemers.
De oorlog in Oekraïne beheerst het nieuws. Het is bijna niet te bevatten hoe snel en hoe ernstig de situatie is geëscaleerd. Zelfs Rusland- en Poetinkenners noemden het tot voor kort onvoorstelbaar dat dit zou gebeuren. Achteraf erkennen ook zij dat eerdere uitspraken en daden van Poetin hen hadden kunnen waarschuwen. Maar zij wilden niet zien - of weigerden te geloven - dat hij zijn dreigende woorden werkelijk in daden zou omzetten.
Toch is het te gemakkelijk om te denken dat dit het gedrag is van ‘een gevaarlijke gek’. Dat bijna niemand zich kon voorstellen dat dit zou gebeuren, zegt net zoveel over ons onvermogen om belangrijke voortekenen en signalen van grensoverschrijdend gedrag tijdig te herkennen, en daar adequaat op te reageren.
Want ook goede mensen kunnen slechte dingen doen. Waardoor liefhebbende zonen nietsontziende terroristen kunnen worden, teruggetrokken pubers hun klasgenoten kunnen neerschieten, scheidingen kunnen ontaarden in familiemoord, en arbeidsconflicten kunnen escaleren tot sabotage-acties die de hele organisatie in de problemen brengen. Wat brengt ook ‘gewone’ mensen er soms toe om de grenzen van het voorstelbare te overschrijden? Onderzoek laat een aantal terugkerende patronen zien.
De eerste neiging is vaak om oorzaken van probleemgedrag te zoeken bij een gebrek aan normbesef en morele waarden. Maar dat hoeft helemaal niet het geval te zijn. Soms is het zelfs omgekeerd: de problemen ontstaan doordat één norm of waarde als hoogste goed wordt gezien, en daarmee andere afwegingen wegdrukt. Bijvoorbeeld omdat het beleid van de organisatie en de aansturing van personeelsleden maar op één soort uitkomst is gericht.
Een bekend voorbeeld is het risico van winstbejag ten koste van alles. Maar het kan ook iets zijn wat in beginsel onschuldig lijkt of tot op zekere hoogte zelfs wenselijk is – zoals loyaliteit aan collega’s of klanten.
Het risico dat dit uitmondt in probleemgedrag ontstaat als het bereiken van dat ene doel een heilige plicht lijkt, waardoor elke nuance wegvalt. De behoefte om loyaliteit te betonen kan er dan toe leiden dat iemand letterlijk alles doet om collega’s in bescherming te nemen of klanten tegemoet te komen. Ook als dat in strijd is met redelijke fatsoensregels of wettelijke richtlijnen.
Onderzoek laat zien dat juist mensen die het belangrijk vinden de regels te volgen en risico’s te vermijden tot de conclusie kunnen komen dat alles geoorloofd is als ze denken daarmee belangrijke principes en waarden te beschermen. Dat geeft hen een gevoel van moreel mandaat, waardoor mensen met andere afwegingen en zorgen letterlijk minderwaardig lijken.
Een tweede inzicht heeft te maken met de algemene behoefte ergens bij te horen, en van anderen respect en waardering te krijgen. Toch lukt het veel werknemers niet om die behoefte te vervullen. Bijvoorbeeld omdat ze een andere culturele achtergrond hebben dan hun collega’s, worden uitgescholden door de baas, of nooit een vaste aanstelling krijgen. Wie de eigen zorgen weggewuifd ziet, steeds buiten de groep valt of stelselmatig genegeerd wordt, voelt zich gekleineerd en buitengesloten. Hoe langer mensen hun best hebben gedaan om erbij te horen, hoe groter het gevoel van onrecht als dit niet lukt. Onderzoek laat zien dat dit mensen op een punt kan brengen waarop ze zich niet meer afvragen wat redelijk of onredelijk is. Door schade toe te brengen aan anderen of aan de organisatie worden ze eindelijk gezien en gehoord.
‘Hoe langer mensen hun best hebben gedaan om erbij te horen, hoe groter hun gevoel van onrecht als dat niet lukt’
Ten slotte is een machtspositie altijd gevaarlijk. Het zorgt ervoor dat jouw doelen en overwegingen belangrijker lijken dan die van anderen, en dat weinig mensen je tegenspreken. Niet omdat je van die geweldige ideeën hebt, maar omdat jij het voor het zeggen hebt. Wie dat vergeet loopt het risico grenzen te overschrijden, en anderen schade te berokkenen.
Elke organisatie waar machtsverschillen zijn, dient daarom ook tegenmacht te organiseren: door machthebbers steeds te herinneren aan hun verantwoordelijkheid voor het goede functioneren en het welzijn van hun ondergeschikten, en hen daarop ook te beoordelen.
Wie deze kenmerkende ervaringen en omstandigheden niet weet te herkennen - of ze niet serieus durft te nemen - mist belangrijke signalen. En loopt het risico om ‘ineens’ met grensoverschrijdend gedrag geconfronteerd te worden. Bij Poetin spelen waarschijnlijk alle drie de factoren een rol, en misschien nog wel meer. Maar ook andere mensen kunnen tot onvoorstelbare gedragingen worden gebracht als één principe boven alle andere wordt gesteld, als er geen rekening wordt gehouden met hun zorgen, of als hun macht niet aan banden wordt gelegd.
De meeste mensen hebben de neiging weg te kijken van dit soort voorbodes en signalen. Ze zijn bang dat het henzelf te veel ‘gedoe’ oplevert om in te grijpen. En ze hopen natuurlijk dat het uiteindelijk wel meevalt. Toch is het de moeite waard alert te zijn op bekende risicofactoren, en daar ook actie op te ondernemen, zoals ook Femke de Vries recent betoogde. Zo kun je jezelf en je organisatie behoeden voor noodmaatregelen achteraf - die dus altijd veel te laat komen.
De signalen zijn van belang voor iedereen. Voor mensen die zich zorgen maken over hun eigen gedrag, voor zij die te maken hebben met het gedrag van anderen op het werk, en voor bestuurders en toezichthouders die zicht willen krijgen op gedragsrisico’s in een organisatie. En, helaas, ook voor betrokkenen in de hedendaagse geopolitiek.
Naomi Ellemers is sociale- en organisatiepsycholoog en universiteitshoogleraar aan de Universiteit Utrecht.
Wilt u reageren, stuur dan uw bijdrage naar opinie@fd.nl. Onze spelregels voor lezersbijdragen vindt u hier.
