Kun je vertellen waarom je ontslag neemt? Wat had je liever anders gezien in het bedrijf? Hoe vond je de sfeer in het team? Het zijn een paar van de vragen die Claire Höfte, manager bij Afas Software, stelt in het laatste formele gesprek met een vertrekkende medewerker. Iedereen die bij het softwarebedrijf weggaat, krijgt zo’n gesprek aangeboden.

De meeste werknemers gaan op die uitnodiging in. ‘We willen goed uit elkaar gaan’, vertelt ze. ‘Bij ons afscheid horen een speech, een cadeau van het team, een afscheidsbox met vergeet-me-nietjes en zakdoekjes, maar ook de mogelijkheid te vertellen hoe iemand zijn dienstverband heeft ervaren. Dat levert waardevolle feedback op.’

En die hoeft niet louter positief te zijn. ‘Je krijgt niet altijd uitsluitend lovende woorden te horen, ook al zou je dat het liefst willen’, zegt Höfte. ‘Maar je kunt er altijd iets van leren. Een werknemer vertelde eens dat hij zijn manager al eerder had verteld een nieuwe stap te willen maken, maar dat daar geen gehoor aan werd gegeven. Sindsdien vragen we werknemers in tussentijdse gesprekken naar hun ambities en hoe ze de toekomst in het bedrijf zien, ook als een vertrek nog niet aan de orde is.’

Het voeren van een exitgesprek is niet verplicht, kost tijd en moeite en kan confronterende antwoorden opleveren. Vooral als een werknemer gedwongen, onverwacht of met een vervelende aanleiding vertrekt, zien werkgevers een exitgesprek niet altijd zitten, weet Diana van Asten, hr-expert en eigenaar van Artemis Advies. ‘Als er boosheid en teleurstelling in het spel zijn, denkt een werkgever eerder: ga maar gewoon. Soms ontstaat een welles-nietesdiscussie, doordat een werkgever zich persoonlijk aangevallen voelt. Om die reden plan ik exitgesprekken vaak pas tegen­ het einde van de opzegtermijn in. Dan zijn de emoties bedaard en kunnen beide partijen met meer afstand naar de situatie kijken.’

Hoewel lang niet alle werkgevers exitgesprekken voeren, is het zinvol daar werk van te maken, zegt Van Asten. Werknemers weten goed wat er leeft op de werkvloer en kunnen waardevolle informatie voor verbeterpunten geven, vertelt ze. ‘Ik hoor vaak dat mensen vertrekken vanwege een gebrek aan doorgroeimogelijkheden. Dat vraagt om aanpassingen in je personeelsbeleid, zeker als je diezelfde kritiek vaker hoort. De vertrekkende medewerker behoud je er niet mee, maar je kunt misschien wel voorkomen dat anderen om diezelfde reden vertrekken.’ Daar draagt ook positieve feedback uit een exitgesprek aan bij. ‘Was iemand blij met de geslaagde teamuitjes, de autonomie in het werk of de collegialiteit in het team? Dat zijn dingen om te behouden.’

‘Mensen laten vaak niet het achterste van hun tong zien’

Mooi geweest

In het ideale exitgesprek voelt een vertrekkende medewerker zich gehoord en krijgt een werkgever eerlijke feedback. Maar zo loopt het niet altijd, weet Thomas Bekker, hoofd personeelszaken bij contentmarketingbureau Mediatic. Hij voert gemiddeld drie exitgesprekken per jaar, aan de hand van een vragenlijst (zie kader ‘Deze vragen kun je nog stellen’). ‘Zelfs tijdens een laatste gesprek laten de meeste mensen helaas niet het achterste van hun tong zien’, zegt hij. ‘Op de vragen wat we anders hadden kunnen doen, hoe we ervoor hadden kunnen zorgen dat iemand in dienst was gebleven of wat de reden voor vertrek was, volgen geregeld algemene antwoorden. Zoals: ik had hier zo nog tien jaar kunnen werken, maar er kwam een kans voorbij die ik niet kon laten lopen.’

Medewerkers kunnen vrijuit praten: exitgesprekken zijn vertrouwelijk. Iemand die vertrekt, heeft bovendien weinig meer te verliezen. Waarom dan toch die terughoudendheid? ‘Ik denk dat mensen hun dienstverband graag met een goed gevoel willen afsluiten’, antwoordt Bekker. ‘Ze willen het bedrijf geen trap na geven. Of ze denken: ik ga niet vertellen wat er echt speelt, het is mooi geweest.’

Een werknemer is niet verplicht vragen in een exitgesprek te beantwoorden, zegt Ralph Koks. Hij is arbeidsjurist bij hr-dienstverlener SD Worx en begeleidt werkgevers bij ontslagtrajecten. ‘Als een werknemer niet wil delen waarom hij weggaat, is dat zijn goed recht’, zegt hij. Een werknemer hoeft zelfs niet in te gaan op een uitnodiging voor een exitgesprek. ‘Als je het gesprek­ wilt voeren op het moment dat iemand in loondienst is, is er wel sprake van een zogeheten gezagsverhouding’, zegt Koks. ‘Maar je kunt een werknemer er lastig toe verplichten. Als iemand daar absoluut niet aan wil deelnemen, is het de vraag wat je aan de uitkomsten hebt. De kans bestaat dat iemand wenselijke antwoorden geeft.’

Bekkers aanpak: mensen op hun gemak stellen, benadrukken dat het een vertrouwelijk gesprek is en doorvragen. En als de vertrekkende werknemer dan nog niet tot de kern komt? ‘Dan leg ik het naast me neer. Tegenover elke vijf exitgesprekken waar niks uit komt, staat er een waarin je informatie hoort die je niet had verwacht.’

Vertrouwelijk

Werkgevers kunnen gelukkig zelf iets doen om de kans op een prettig gesprek en bruikbare antwoorden te vergroten. Zo is het verstandig intern te communiceren dat je bedrijf een exitgesprek voert bij beëindiging van een arbeidscontract, bijvoorbeeld in het personeelshandboek. ‘Ik heb niet de illusie dat alle werknemers dat uit hun hoofd kennen’, zegt Koks, ‘maar voor iedereen die het een keer heeft doorgenomen komt het gesprek niet als een verrassing.’

Hij ziet ook steeds vaker dat in cao’s, zoals de cao Ziekenhuizen, is opgenomen dat er exitgesprekken worden gevoerd. Ook is het slim een exitgesprek niet te laten voeren door een direct leidinggevende, maar iemand­ die een neutrale relatie heeft met de vertrekkende werknemer. Een hr-medewerker­, bijvoorbeeld. ‘Als je opzegt omdat je niet goed met je leidinggevende door één deur kon, moet je stevig in je schoenen staan om die leidinggevende dat te vertellen’, zegt Koks.

Tegen iemand die onafhankelijk is, zullen werknemers doorgaans openhartiger zijn. Daarmee is de kans op wenselijke antwoorden het kleinst. In kleinere organisaties die geen hr-afdeling hebben, voert een andere manager weleens een exitgesprek. En als je toch bent aangewezen op de direct leidinggevende? ‘Maak ook dan van werkgeverszijde duidelijk wat het doel is van het gesprek, luister goed, stel open vragen en respecteer de zienswijze van de werknemer’, antwoordt Koks.

‘Luister goed, stel open vragen en respecteer de zienswijze van de vertrekkende werknemer’

Het is handig om met een lijstje standaardvragen te werken, die je min of meer in een vaste structuur aan iedere vertrekkende werknemer stelt, vult Van Asten aan. ‘Als je iedereen dezelfde vragen stelt, kun je makkelijker trends ontdekken’, verklaart ze. Vraag in ieder geval naar iemands ervaringen met en tevredenheid over de ontwikkelingsmogelijkheden binnen de organisatie­, het salaris en de relatie met collega’s en leidinggevenden. ‘Daarover wordt vaak de meeste feedback gegeven.’

Om wenselijke antwoorden te voorkomen, kun je een exitgesprek combineren met een anonieme werktevredenheidsenquête. En een exitgesprek zou altijd onderdeel moeten zijn van de bedrijfsvoering, vindt Van Asten: ook in beoordelings-, functionerings- en ontwikkelgesprekken zouden werkgevers moeten vragen of iemand plezier in het werk heeft, hoe de relatie met collega’s is en of er iets verbeterd kan worden. Zulke gesprekken gaan nog te vaak alleen over de inhoud van het werk. ‘Als het voortraject in orde is, kom je minder snel voor verrassingen te staan. Je kunt nooit helemaal voorkomen dat mensen weggaan, maar je kunt er wel alles aan doen om erachter te komen waarom.’

Niet in discussie

Tot slot: ga niet met werknemers in discussie, ook niet als je het oneens bent met een bepaald antwoord. Dan heb je kans dat de werknemer alsnog met een negatief gevoel de deur uit gaat – en dat is niet alleen vervelend voor degene van wie je afscheid neemt. Een vertrokken werknemer kan namelijk ook een uithangbord zijn voor je bedrijf, iets wat werkgevers zich soms te weinig realiseren, zegt Koks. ‘Vertrekt iemand met een goed gevoel, dan kan hij op verjaardagen zomaar reclame maken voor je bedrijf en je daarmee helpen nieuwe werknemers te vinden. In deze krappe arbeidsmarkt, waarin werkgevers veel moeite en geld steken in het vinden van nieuw personeel, is het zonde geen rekening te houden met de achterdeur­.’

Dit artikel is gemaakt door de redactie van FD Persoonlijk. Lees al onze verhalen op fd.nl/persoonlijk.